Kompetenzentwicklung in Start-up-Unternehmen - ABWF

Kompetenz). Zwischenzeitlich führt er den größten Geschäftsbereich, trägt darüber
hinaus Produktverantwortung, ist als Personalvorstand für wichtige Entscheidungen
der Personalpolitik verantwortlich und schafft über Vertrieb und Marketing den
größten Teil des Neugeschäfts heran. Befürchtungen, dass sein Erfolg und auch seine
teilweise spürbare Dominanz zu wesentlichen Konflikten im Vorstandsteam führen
könnten, haben sich bisher nicht bestätigt. Laut Selbsteinschätzung entwickelt
sich Vorstand C unter normalen Bedingungen von einem PFS-Typ zum PAS-Typ.
Die Fach- und Methoden-Kompetenz hat er deutlich zurückgenommen. Hier verlässt
sich Vorstand C auf das Stärkenprofil von Vorstand A und B. Demgegenüber hat
sich sowohl der Aktivitäts- als auch der Personale-Wert gestärkt. Der hohe S-Wert
ist im Profil recht stabil. Die Stärke im sozial-kommunikativen Bereich, verbunden
mit einer deutlichen Ausprägung im Aktivitätsbereich (was auch unter schwierigen
Bedingungen erhalten bleibt), hatte dazu geführt, dass Vorstand C federführend den
Bereich Marketing zusätzlich zum Bereich Personal übernommen hat.
Die Kompetenzentwicklung des Vorstands D spiegelt vor allem seine Rolle in
für die Firmenentwicklung wichtigen Großprojekten wider. Nach Reflektionsgesprächen
mit seinen Vorstandskollegen musste hier das Kompetenzprofil differenzierter
beurteilt werden, einerseits in seiner Projektleiterrolle (die hier von
den Kollegen nicht eingeschätzt werden konnte). Die hier andererseits beurteilte
Kompetenzausprägung spiegelt seine Rolle als Mitglied des Vorstandes wider. Die
Selbsteinschätzung zeigt eine hohe Fach- und Methodenkompetenz sowie sozial-kommunikative
Kompetenz. Der Vorstand D hat im Vorstandsteam die Rolle,
Kompromisse zu initiieren und in Konfliktsituationen zu vermitteln. In dieser Rolle
ist er ein sehr wichtiges Teammitglied. Seine Interventionen bringt er behutsam
vor, so dass ihm eine geringe Aktivitäts- und Handlungskompetenz zugeschrieben
wird. Trotzdem wird er im Vorstandsteam sowie als Leiter einer schlagkräftigen
Projektgruppe in seiner Leistungsfähigkeit hoch geschätzt. Vorstand D entwickelt
sich unter normalen Bedingungen vom AFS-Typ zum PFS-Typ. Der Aktivitätswert
wird deutlich zurückgenommen. Demgegenüber wird der personale Wert gestärkt.
Der hohe sozial-kommunikative Wert ist im Profil recht stabil. Die besonderen,
auf Menschen ausgerichteten Kompetenzbereiche (personale sowie sozial-kommunikative
Kompetenz) sind für die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur
und die stabile Position im Markt (gute Kundenkommunikation) wesentlich. Vorstand
D war federführend bei der Entwicklung des Unternehmensleitbildes.
Die Kompetenzentwicklung der vier Vorstände und die Aufgabenverteilung im
Vorstandsteam sind positive Beispiele dafür, wie die Stärken- und Schwächen-
Profile durch die Andersartigkeit von Kompetenzprofilen der Partner ausgeglichen
werden können. Die Professionalisierung der Unternehmensentwicklung und die
Wahrnehmung der unterschiedlichen Führungsaufgaben ist die Basis für den langfristigen
Erfolg. Dabei spielt die Ausdifferenzierung der Führungsaufgaben eine
entscheidende Rolle (vgl. Abbildung 4).
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