Kompetenzentwicklung in Start-up-Unternehmen - ABWF

tenz insbesondere bei größeren Projekten zugute, bei denen das mit dem Kunden
gemeinsame Konzeptionieren eine entscheidende Vertriebsleistung darstellt. Auch
im Bereich öffentlicher Förderprojekte konnte er diese Stärke besonders gut ausspielen.
Bei der neuen Arbeitsteilung in der Geschäftsführung war also weniger das typische
Kompetenzprofil entscheidend als vielmehr ein ganz pragmatisches Vorgehen,
bei dem aus den Tageserfahrungen heraus immer wieder neue Entscheidungen
getroffen werden mussten.
In der Entwicklung des Geschäftsführers E wird sichtbar, dass er seine Aktivitäts-
und Handlungskompetenz weiter ausgeprägt, allerdings seine Sozial-kommunikative
Kompetenz zurückgedrängt hat. Der niedrigere Wert ergibt sich vor
allem aus der Verhaltensebene. Die anfangs ausgeprägte Meeting-Kultur im
Unternehmen wurde in schwierigen Zeiten ganz pragmatisch „zurückgefahren“.
Nach eigenen Aussagen des Geschäftsführers E hatte er sich für jedes Quartal
eine kleine Aufgabe gestellt, einen neuen Weg in der Geschäftsführung und
im Führungsverhalten auszuprobieren. Im Ergebnis dessen wurde die Arbeitsteilung
zwischen den beiden Geschäftsführern immer wieder präzisiert. Die
aufwändig erarbeitete Struktur (lt. Abbildung 7) wurde außer Kraft gesetzt,
weil sie ohnehin nicht gelebt wurde. Außerdem wurden die Teamleiterrollen
abgeschafft. Die vielfältigen und zeitraubenden Diskussionen über die Verantwortungsabgrenzung
zwischen Team- und Projektleiter hatte stark die Leistungserbringung
auf Mitarbeiterebene behindert. Durch die vorübergehende
Reduzierung des festangestellten Personals (um das finanzielle Risiko bei der
nach wie vor schwierigen Auftragslage möglichst gering zu halten) waren die
Teamleiter auch überflüssig geworden. Bei vier Vollzeitmitarbeitern in der Produktion
waren nicht drei Teamleiter erforderlich. Heute führt Geschäftsführer
F im Wesentlichen alle Mitarbeiter, die in der Produktion und Projektrealisierung
eingesetzt sind, direkt. Dabei kommt ihm seine stark ausgeprägte Sozialkommunikative
Kompetenz zugute. Die Mitarbeiter haben nicht mehr so viele
Orientierungsschwierigkeiten, welcher Geschäftsführer für welches Aufgabengebiet
verantwortlich ist.
Die stark strukturierende und konzeptionierende Seite im Kompetenzprofil des
Geschäftsführers E kommt heute intern vor allem in vertriebsabhängigen Prozessen
zum Tragen.
Dieses Fallbeispiel zeigt, dass auch bei nicht ideal ausgeprägten Kompetenzprofilen
durch hartes Arbeiten und einen stark individuell geprägten Lernprozess Defizitbereiche
ausgeglichen werden können.
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