Kompetenzentwicklung in Start-up-Unternehmen - ABWF

folgs nur einen geringen Vorsprung vor ihren Mitarbeiter(inne)n und daher nur
begrenzte Legitimation.
Trotz der oft chaotischen Aufbauzeit und der Personalführungs- und -entwicklungsdefizite
muss es aber äquifunktionale Mechanismen geben, die dazu geführt
haben, dass der Umgang mit dem Personal den Bedürfnissen der Beschäftigten
nahe kommt und sie zur Leistungsabgabe motiviert. Es wäre ja sonst schwer verständlich,
warum viele der von uns untersuchten Unternehmen trotz ihres selten
vorhandenen professionellen Personalmanagements die jüngsten Krisen relativ gut
überstanden haben.
Mitarbeiterbindung, Beschäftigtenzufriedenheit und Betriebsklima sind – so unser
Befund – in erster Linie nicht nur durch erfolgreich eingesetzte Führungstechniken,
sondern auch durch attraktive Aufgaben und das soziale Gefüge im Unternehmen
bestimmt. Dabei spielten die Möglichkeiten zur Mitsprache im Unternehmen und
die Chance, das eigene Wissen einbringen und ausbauen zu können, ebenso wie
die Authentizität und der wenngleich begrenzte Wissensvorsprung der Führungskräfte
eine große Rolle. Der tägliche Austausch von Wissen ist ein Motor, auf den
die Unternehmen angewiesen sind, um erfolgreich zu sein. Dabei vollziehen sich
Lern- und Aushandlungsprozesse, und zwar weniger formal in einem strikt hierarchisch
gegliederten Gefüge, sondern auf gleicher Augenhöhe bzw. im Team.
An der hohen Wertschätzung von „proaktiven“ Verhaltensweisen, von Leistungsmotivation
und eigenverantwortlicher Problemlösungskompetenz im Team kann
übrigens auch abgelesen werden, dass sich gerade in den Arbeitsfeldern der IT-
und Medienbranche „entrepreneuriale“ Haltungen auch bei den Mitarbeiter(inne)n
entwickeln. Hier hat sich die „Transformation des Arbeitnehmers in eine Art „Arbeitskraftunternehmer’“
(Voß/Pongratz 1998) vollzogen. Schließlich haben die
Beschäftigten eine weitreichende Autonomie und große Verantwortung für den
Unternehmenserfolg, wobei Fehler und Minderleistungen oft schneller und härter
sanktioniert werden als in reifen Unternehmen (z. B. Vertriebsmisserfolg durch
rasche Kündigung).
Der Zusammenhalt in den Start-up-Unternehmen ist teils recht hoch. Die damit
zusammenhängende „Familiarisierung“ von Arbeitsbeziehungen geht einher mit
der „Veralltäglichung“ der entrepreneurialen Kompetenzen, die sich eben nicht auf
fachlich-professionelle Kompetenzen, aber auch nicht auf formal trainierte Soft
Skills reduzieren lassen.
So ist eine Vermischung der beiden Logiken der Familiarisierung von Arbeitsbeziehungen
und der Veralltäglichung oder „Verlebensweltlichung“ der entrepreneurialen
Kompetenzen zu verzeichnen. Nicolai/Kieser (2002) und Simon (2002)
begründen diese Entwicklung mit den Vorteilen des Ausschöpfens beider Welten
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