Kompetenzentwicklung in Start-up-Unternehmen - ABWF

Es gilt, diese komplexen Selektions- und Verknüpfungsleistungen in Start-ups im
Vergleich zu etablierten Unternehmen genauer zu untersuchen. Die Vermutung
liegt nahe, dass die Start-ups wegen der weniger ausgeprägten Arbeitsteilung, der
„familienähnlichen“ Kommunikations- und Kooperationsstrukturen, des breiter
vorhandenen Unternehmertums, der schnelleren Beobachtung von Kausalzusammenhängen
etc. Vorteile gegenüber etablierten Unternehmen aufweisen.
Für die weiteren Untersuchungen auf diesem Gebiet dürfte der ressourcenbasierte
Denkansatz mit dem Schwerpunkt der immateriellen (intangiblen) Ressourcen von
Schreyögg und Kliesch hilfreich sein, die organisationale Kompetenzentwicklung
zu analysieren mit den Schwerpunkten (Schreyögg/Kliesch 2003, S. 25 ff.)
– Wissen und Gedächtnis (hier ist die Frage interessant, wie die Start-ups im
Vergleich zu den etablierten Unternehmen zu ihrer organisationalen Wissensbasis
kommen),
– „Können“ und Routinen (hier sollte untersucht werden, ob das Vorhandensein
einer Skill-Datenbank Ausdruck der „Überlegenheit“ der etablierten
Unternehmen gegenüber den Start-ups ist oder ob es eher darum geht,
zu messen, wie die vorhandenen Skills – nicht nur „Könnerschaft“, sondern
auch die Fähigkeit, neues Wissen in Routine umzusetzen – der Mitarbeiter
tatsächlich für die Unternehmensentwicklung genutzt werden, z. B. Grad
der Beteiligung der Mitarbeiter an der Strategieentwicklung,
– Beziehungen und Sozialkapital (es wird vermutet, dass es in Bezug auf das
Sozialkapital zwischen Start-ups und etablierten Unternehmen deutliche
Unterschiede gibt, die jedoch noch genauer herauszuarbeiten wären – dabei
ist eine Untersuchung der individuellen und kollektiven sowie formellen
und informellen Beziehungsnetze von Interesse),
– Emotionen (nach neueren Forschungsergebnissen wird die große Bedeutung
des „Unbewussten“ in Entscheidungssituationen erkannt; hier geht es
also auch um die Frage, welche Bedeutung die „Bauchentscheidungen“ in
den Start-ups haben, mit einem gesunden Menschenverstand oder „naturwüchsig“
eine Verknüpfungsleistung in den hochkomplexen Zusammenhängen
der Unternehmensentwicklung zu erbringen.
Auch wenn gezeigt werden konnte, dass es unterschiedliche erfolgreiche Kompetenzprofile
von Gründern und Jungunternehmern gibt und dass es möglich ist,
Kompetenzdefizite des Einzelnen durch die „Andersartigkeit“ des Kollegen/des
Stellvertreters/des Beraters oder Teamleiters (im Sinne des „Hinzukaufens“ von
Kompetenzen) auszugleichen, sind Grundkompetenzen des Entrepreneurs für eine
gesunde Unternehmensentwicklung sehr wichtig.
Daraus leitet sich die Frage ab, welche der Entrepreneur-Kompetenzen zu den
Basics zählen und welche auch durch Andere „ausgeglichen“ werden können.
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