Kompetenzentwicklung in Start-up-Unternehmen - ABWF

– die Konfliktlösungsfunktionen, d. h. die Fähigkeit, Konflikte im Arbeitsteam
zu schlichten und eine flexible mittlere Linie zwischen kompetitiven
und kooperativen Verhaltensweisen zu fahren, und
– die Verhandlungsfunktion, d. h. das Führen von wegweisenden Gesprächen
mit Partnern.
Hinzu kommen analytische und Planungsfunktionen.
Aus den 18 von uns ausdifferenzierten Kompetenzen sollten die beteiligten Unternehmen
noch einmal je maximal acht für sie besonders bedeutsame Kompetenzen
auswählen, weil wir davon ausgingen, dass mehr Dimensionen von einer kleinen
Anzahl von Assessor(inn)en nicht aufmerksam beobachtet werden können. Die
Kompetenzen sollten möglichst unabhängig voneinander definiert sein, Überschneidungen
waren jedoch nicht vermeidbar.
Die Kompetenzen wurden anschließend operationalisiert, indem ihnen beobachtbare
Verhaltensweisen in je drei bis fünf Ausprägungen zugeordnet wurden, die in
einem hierarchisch abgestuften Verhältnis stehen.
Dann wurde eine Matrix erstellt, in denen einzelne Kompetenzen spezifischen
Teilaufgaben und dem dabei zu beobachtenden Problemlösungsverhalten zugeordnet
wurden. Dabei wurde darauf geachtet, dass jede Kompetenz mindestens durch
zwei bis drei Teilaufgaben gemessen wird und dass gleichzeitig jede Teilaufgabe
Aussagen im Hinblick auf mehrere Kompetenzen ermöglicht. Schließlich wurde
eine Liste mit qualitativen Indikatoren und Kriterien für eine mehr oder weniger
erfolgreiche Problemlösung entwickelt, um die Beobachtung und die Codierung
der Beobachtungen zu unterstützen.
Diese letzte Aufgabe klingt komplex, war jedoch einfacher zu lösen als erwartet. Ist
die Fallstudie mit ihren Aufgabenstellungen einmal konstruiert, ist es leicht möglich,
Verbindungen zwischen beobachtbaren Vorgehensweisen der Proband(inn)en
bei der Problemlösung und den vermuteten dahinterliegenden Kompetenzdimensionen
herzustellen. Das gilt auch, wenn auf betrieblichen Wunsch noch einmal
neue Kompetenzen in die Liste eingeführt werden: Hier finden sich meist Anhaltspunkte
für deren Beobachtung im vorhandenen Material, ohne dass das ganze DC/
AC neu konstruiert oder auch nur durch zusätzliche Instrumente ergänzt werden
muss. So konnten wir konstatieren, dass in dem reichhaltigen Material der Fallstudie
stets ein gewisser „Überschuss“ an Auswertungsmöglichkeiten angelegt ist.
Inzwischen gibt es auch eine Version mit bis zu 24 Kompetenzen, von denen die
zuletzt eingefügten sehr speziell formuliert und nicht mehr unabhängig von den
anderen sind. Oft stellen sie nur Teilaspekte von vorher bereits definierten Schlüsselkompetenzen
dar.
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