Kompetenzentwicklung in Start-up-Unternehmen - ABWF

5 Fazit und offene Fragestellungen
Anhand von Fallbeispielen wurde vor allem untersucht, welche Besonderheiten
von Start-ups bei der Operationalisierung der Dimensionen zur Messung der Kompetenzentwicklung
zu berücksichtigen sind. Dazu sollten die strategischen Dimensionen
mit der operativen Geschäftsentwicklung verbunden werden.
Klarheit in den strategischen Zielen ist wesentliche Basis für die Kompetenzentwicklung
und Mitarbeiterförderung. Kompetenzentwicklung findet in den Startups
allerdings situativ, zunächst überwiegend unmittelbar aus dem Tagesgeschäft
heraus statt. Trotzdem konnten wesentliche Kompetenzentwicklungsschübe beobachtet
werden, wenn neue Strategien entwickelt wurden und die Mitarbeiter in
die Strategieentwicklung und -umsetzung sowie Ausgestaltung der Prozesse und
Strukturen einbezogen wurden. Aus den Beobachtungen sowie den Ergebnissen
von Mitarbeiterbefragungen wurde deutlich, dass die überschaubaren und flexiblen
Organisationsformen mit wenig formalen Regeln und Standards für die individuelle
und organisationale Kompetenzentwicklung in Start-ups durchaus förderlich
sind. Sie stärken Leistungsorientierung, Risikobereitschaft und Innovationen.
Die entrepreneurialen Kompetenzen, die bei Unternehmensgründungen in der Pionierphase
häufig beobachtet wurden (vgl. Staehle 1989, S. 541 ff.), konnten nur
teilweise bestätigt werden:
– Die Führung ist autoritär (ohne professionelle Unterstützung). – Der Führungsstil
in den beobachteten Start-ups wurde in der Anfangsphase häufig
geprägt durch eine Mischung aus „kooperativ“ und „laissez-faire“, der
meistens als „überfreundlich“ in Erscheinung trat; in krisenhaften Situationen
wandelt sich dieser Stil in „freundliche Führung mit Autorität“ (mehr
Klarheit und Orientierung; mehr Führen mit Zielen).
– Die Kommunikation ist direkt. – In den beobachteten Start-ups wurde demgegenüber
häufig eine stark ausgeprägte Meeting-Kultur beobachtet; Kompetenzentwicklung
durch Kommunikation und Feedback sind sowohl in
Wachstums- als auch in Krisenphasen wesentliche Ansätze, durch Mitarbeiterbeteiligung
die Start-ups gemeinsam auf Kurs zu halten bzw. neu zu
bringen, wobei die Team-Kommunikation in Krisenzeiten eingeschränkt
wurde (direkte Kommunikation wird verstärkt); Formen der direkten
Kommunikation versuchen die Jungunternehmer besonders in schwierigen
Situationen (Konflikte mit Mitarbeitern oder Geschäftsführerkollegen in
Krisenzeiten) möglichst zu vermeiden; werden diese Situationen allerdings
aktiv genutzt, konnten deutliche Kompetenzentwicklungen sowohl bei den
Jungunternehmern selbst sowie auch bei Mitarbeitern beobachtet werden.
– Die Aufgabenverteilung ist personenbezogen. – In den untersuchten Startups
wurde beobachtet, dass die häufig aufwändig erarbeiteten Strukturen
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