Kompetenzentwicklung in Start-up-Unternehmen - ABWF

Tabelle 5
Ergebnisse der SWOT-Analyse zur Weiterentwicklung des Vertriebs
Stärken – Strengths Schwächen – Weaknesses
– Individuelle neue Lösungen
(Voruntersuchungen)
– Konkurrenzvorsprung
– Ideenreichtum
– Branchenspezialist
– hohes Image der Arbeit (schwierige
Aufgaben – gute Problemlöser)
– Bekanntheitszuwachs/Auszeichnungen
– Großes fachliches Know-how/kompetente
Mitarbeiter
– Flexibilität
– Individuelle Kundenbetreuung
– preiswerte Dienstleistungen (F/E-
Dienstleistungen)
– schnelle Entwicklungen
Chancen – Opportunities Risiken – Threats
– mehr Märkte (hohes Potenzial) –
Marktnischen
– Etablieren von Produkten
– öffentliches Förderungspotenzial
– Bekanntheitsgrad steigern
– Querschnittstechnologie gleicht aus
– hohe Preise und hohes Alleinstellungs-
merkmal bei Systemlösungen
– Großkunden
– Kooperation mit etablierten Kunden –
schneller Marktzugang; Referenzprojekte
– ungewöhnliche Projekte (hohe Publikums-
wirksamkeit)
– Datenanalyse-Markt (offener, junger Markt)
– etablierter Vertriebspartner im Bereich
Bildverarbeitung
– Einzelstücke – Projektcharakter; kein
Massenmarkt, hohe Kosten pro Projekt
– aufwändige Planung
– hohes Risiko bei Auftragsverhandlungen
– Insiderkenntnisse (Branchenkenntnisse in
Detailmärkten) fehlende Referenz-
projekte
– Kontaktaufbau schwierig (wo genau sind
die Kunden)
– hoher Vorleistungsbedarf (kostenlose
Voruntersuchungen)
– individuelle Kundenbetreuung
– Wissen zu wenig in Aufträge umgesetzt
– Neukundengewinnung, neue Aufgabenfelder
– mangelnde Vertriebstätigkeit
– Probleme werden verdrängt
– Qualitätskontrolle, Reklamationen
– Chancen – Opportunities
– zu geringe Auftragslage
– Produktentwicklung – „Vorleistungen in
verkaufsfähige Produkte“
– Verzettelung
– industrielle Produktion – viel Konkurrenz
(Abhängigkeit von wirtschaftlicher Lage)
– Neuentwicklungen schwer planbar
– Großkunden-Wegfall (Abhängigkeit)
– Kundenunzufriedenheit
– hohe Verluste pro Projekt möglich
– ungewöhnliche Projekte (hohes
Entwicklungsrisiko – Entwicklungs-
Abbruch)
– Leerlaufphasen
– Planungsfehler
Zur Überwindung der Vertriebsschwäche wurde ein erfahrener Vertriebler (54
Jahre) eingestellt, der ggf. auch in die Geschäftsführung hineinwachsen sollte. Außerdem
wurde eine neue Struktur mit entsprechender klarer Aufgabenabgrenzung
zwischen den beiden Geschäftsführern erarbeitet (vgl. Abbildung 7).
An diese Entwicklungsphase anschließend wurde zwischen den beiden Geschäftsführern
allerdings eine neue Arbeitsteilung vereinbart: Ein Geschäftsführer ist
für Marketing und Vertrieb verantwortlich, der andere für die Produktion und
Projektumsetzung. Es wurde eine klare Konzentration auf die Kernkompetenzen
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