Kompetenzentwicklung in Start-up-Unternehmen - ABWF

ken?“ Ebenso zurückhaltend reagiert er auf Visionen, die den Realitätsbezug vermissen
lassen. Er will das Heft in der Hand behalten. Während er in seinem Milieu
durchaus als Modernisierer auftreten kann, wirkt er nach außen bodenständig,
bedächtig, ja risikoscheu. Skepsis gegenüber Fremdwissen kombiniert sich mit unternehmerischer
Seriosität und finanzieller Solidität.
4.2 Erfolgs- und Misserfolgsstorys
Wie schon erwähnt, helfen uns „Geschichten“, exemplarisch zu verstehen, welche
Kompetenzen für die Start-ups bedeutsam sind. Sie lassen nicht immer die Rekonstruktion
dessen zu, was wirklich passiert ist. Sie zeichnen aber Zuspitzungen von
Entwicklungen – manchmal nur in einem Satz, einer kurzen Anekdote –, aus denen
sich eine neue Perspektive auf die Daten aus den drei Interviewreihen ergibt.
Einige Erfolgs- und Misserfolgsstorys werden wir im Folgenden präsentieren.
Beginnen möchten wir mit einer Unternehmensgeschichte, die aus einem Lehrbuch
zur New Economy stammen könnte. Es agiert ein junges kreatives IT-Team,
das unter Kompetenzgesichtspunkten fast beim Punkt Null startet und sich erst
mit dem Wachstum professionalisiert, z. T. auch recht sprunghaft und durch Austausch
von Mitarbeiter(inne)n.
Lehrstück der New Economy oder: Die „Invisible Hand“ des Business
Angels?
Die A. GmbH wurde 2001 gegründet. Der Firmensitz befindet sich in Ostdeutschland.
Das Unternehmen entwickelt Planungssoftware, erbringt Planungsleistungen
und beschäftigt (zum Zeitpunkt der dritten Befragung) 13 Mitarbeiter(innen).
Die Nachfrage in den Branchen, für die das Unternehmen Software entwickelt,
lahmt seit längerer Zeit. Die Angaben zum Umsatz werden von der ersten auf
die zweite Befragung herunterkorrigiert. Das externe Rating stellt (auf der Basis
der ersten Befragung) fest, dass Umsatz- und andere Zahlen auf Ertragsprobleme
hinweisen, prognostiziert dennoch „Potenzial zur Marktbehauptung“. Wir stufen
das Unternehmen (nach der dritten Befragung) als „wachsend“ ein; denn die neuen
Planzahlen zeigen wieder aufwärts.
A .“residiert“ in einer Villa, vor der ein dicker BMW steht. Das Ambiente macht
einen sehr professionellen Eindruck. Gefragt nach dem „Spirit“ des Unternehmens,
antwortet der Gesprächspartner – ein „Vertrauter“ der Geschäftsführung
(die Interviewerin schätzt ihn auf „Anfang 20“), der die Fragen aus deren Pers-
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