Kompetenzentwicklung in Start-up-Unternehmen - ABWF

zeichnet, eine Art Markenartikel, der über die USA hinaus von Boston bis Bukarest
marktbeherrschend ist. MBA-Lehrgänge beruhen auf einem standardisierten
Lehrplan. Sie stellen in ihren Lehrplänen Budgetplanung, Finanzberichterstattung
und Instrumente zur Kostenkontrolle in den Mittelpunkt. Die Lehre beruht
auf einer Mischung aus Fallstudien und mathematisierten Modellen, die jedoch
weitgehend losgelöst vom berufspraktischen Kontext sind. Die angehenden Mana-
ger(innen) lernen in der kurzen Zeit ihrer Ausbildung vor allem, analytisch zu
denken und am grünen Tisch rasch Entscheidungen zu treffen. Soziale Situationen
kommen in der Ausbildung kaum vor, da sie sich nicht in Zahlen darstellen lassen.
Der gesellschaftliche Rahmen, in dem die MBAs in ihren Unternehmen arbeiten,
entgleitet ihrem Blick völlig. Sie erwerben in der Ausbildung weder volkswirtschaftliche
noch politische, soziologische oder gar praktische Führungskompetenzen
(vgl. Mintzberg 2005).
Einer Umfrage der American Economic Association zufolge besitzen die MBA-
Absolvent(inn)en zwar hervorragende analytische Fähigkeiten, können diese jedoch
in der Regel nur im Rahmen formaler Techniken der Modellierung nutzen,
nicht aber zum Lösen realer Probleme. Die Studierenden waren sogar der Meinung,
dass eine vertiefte Kenntnisnahme der „wahren“ Probleme sie bei der Anwendung
ihrer üblichen Techniken hemmen würde, da dann die vereinfachenden
Annahmen der Modelle viel schwerer von ihnen zu akzeptieren wären. Wenn die
Probleme, die in den Modellen versteckt sind, plötzlich ans Tageslicht kommen,
neigen die Studierenden dazu, den Kopf einzuziehen. Analytische Brillanz paart
sich so oft mit sozialer Inkompetenz, mit Unkenntnis der Stärken und Schwächen
der Mitarbeiter(innen), Zulieferer, Kund(inn)en und sogar mit der Unfähigkeit,
dauerhafte soziale Beziehungen aufzubauen. Die Ausbildung mit ihren Systemwelten,
formalen Algorithmen und parametrischen Methoden bildet allenfalls die
Situation von Großorganisationen ab, die heute außerdem noch hierarchischer und
bürokratischer sind als vor 15 oder 20 Jahren.
Eine wichtige Rolle spielten die Managementlehrer dieser neuen Generation, so
z. B. Michael Jensen (2000), der die Principal-Agent-Theorie und mit Meckling
(Jensen/Meckling 1976) zusammen die Shareholder-Value-Theorie kreierte. Jensens
Frage war: Wie kann man einen Manager (Agent) dazu bringen, genau das
zu tun, wofür man ihn bezahlt? Und wie kann man verhindern, dass der Agent,
der von den Eigentümern bzw. Aktionären (Prinzipalen) eingesetzt wird, für etwas
anderes als für den Shareholder Value arbeitet? Aktionäre als Eigentümer der
Unternehmen müssen den ungeteilten Gewinn erhalten. Jeder Dollar oder Euro,
den die Manager in Arbeitskräfte oder Umwelt stecken, schmälert das Recht der
Aktionäre, über ihr Eigentum zu entscheiden und ihre Gewinne in rentableren Unternehmen
anzulegen. Das Instrument, mit dessen Hilfe der Manager am besten
kontrolliert werden kann, ist der in den 90er Jahren geschaffene globale Markt für
Unternehmen, auf dem die Gewinnmargen der Manager einer Branche miteinan-
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