Kompetenzentwicklung in Start-up-Unternehmen - ABWF

3.6 Start-ups am Scheideweg:
Von der Invention zur Innovation
Während das Siebenphasen-Modell durchaus differenzierte und interpretationsfähige
Ergebnisse über die Mikrostrukturen liefert, kann es doch die Deutlichkeit,
mit der sich Anforderungen und Kompetenzen im Zeitablauf verschieben, möglicherweise
verwischen. Es geht hier um den entscheidenden Sprung vom entrepreneurialen
Denken – von der Ausformulierung und versuchsweisen Umsetzung der
Invention bzw. Geschäftsidee – zum Management eines reifen Unternehmens – d.
h. zur erfolgreichen Durchsetzung der Innovation am Markt in stabilen Strukturen
mittels stabiler Routinen.
Die meisten unserer Start-ups sind noch nicht als reife Unternehmen anzusprechen.
Der Reifegrad hat nicht unbedingt mit der Größe eines Unternehmens zu tun; wir
können ihn eher am Stand der Definition und Umsetzung von Routineprozessen
messen. So hat ein kleiner IT-Dienstleister in unserem Sample diesen Stand nach
ca. vier Jahren annähernd erreicht; er steht aber vor Wachstumsentscheidungen,
die diese Routinen wieder durcheinander bringen könnten. Andere größere Unternehmen
sind bis heute nicht auf dem Stand der erfolgreichen Definition und Umsetzung
von Routinen; wieder andere vermeiden dies ängstlich oder absichtlich. In
einem anderen Fall hat die Gründerin offenbar versucht, vorschnell interne Routinen
in die Organisation einzuziehen und darüber den Markt bzw. Kundenkontakt
vernachlässigt. Routinebildung ist also einerseits ein Reifeindikator und kann
Geschäftsführung und Mitarbeiter(innen) kolossal entlasten, ist aber andererseits
gelegentlich auch ein Risikofaktor, indem sie Blindheit gegenüber externen Entwicklungen
erzeugt. Die Routinen wirken in jedem Fall wie ein Filter.
Wie gesagt: Die Mehrzahl unserer Start-ups war (noch) nicht in der Situation, eine
Innovation flächendeckend (z. B. auf einem nationalen Markt) umsetzen zu müssen
oder zu können. Sie bedienten regionale Märkte oder relativ wenige, zudem
fluktuierende Kunden und waren noch nicht so lange am Markt, dass sich schon
stabile Routinen hätten herausbilden können. Diese Defizite zeigten sich vor allem
im Vertrieb und in der Mitarbeiterführung. In beiden Bereichen zeichneten sich
auffällige Strukturschwächen und Routinisierungsdefizite ab.
Ein „reifes“ Unternehmen gelangt an einen für die Kompetenzentwicklung kritischen
Punkt. Vorher „kann jeder alles“ oder zumindest „macht jeder alles auf
Zuruf“, von Spezialkompetenzen im IT-Bereich einmal abgesehen. Ab einer
Schwelle von acht bis zehn Mitarbeiter(inne)n funktioniert das nicht mehr. Hier
müssen Strukturen eingezogen werden, die bewirken können, dass sich künftig
die Lernprozesse im Unternehmen sehr ungleich entwickeln. In den Phasen
sechs und sieben des oben skizzierten siebenstufigen Modells betonen auch die
Expert(inn)en die Bedeutung der Kompetenz „Strukturen bilden“ neben der des
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