Kompetenzentwicklung in Start-up-Unternehmen - ABWF

– Aufgaben verbindlich vereinbaren, d. h. wer macht was bis wann und wie
erfolgt Controlling (Ergebnisprotokolle erstellen, die zu den Vereinbarungen
Transparenz schaffen),
– Projektfortschritte kommunizieren,
– ständige Erreichbarkeit sicherstellen,
– gegenseitige Vertretbarkeit – Kompetenzaufbau durch gegenseitige Information
und Qualifizierung,
– zielführende Kommunikations- und Streitkultur aufbauen und pflegen.
In der Kompetenzentwicklung bestand das vorrangige Ziel darin, das teilweise
übersteuerte Kommunikationsverhalten (vgl. Tabelle 13) in zielführende Bahnen
zu lenken und damit das Kompetenzprofil aller drei Geschäftsführer zu stärken.
Die drei jungen, befreundeten Geschäftsführer (ca. 30 Jahre alt) mussten es erst
lernen, in der Kommunikation die Sach- und Beziehungsebenen voneinander zu
trennen. Dieses Fallbeispiel stand für die Erforschung der Kompetenzentwicklung
einer sich entwickelnden Firma der „Turnschuhmentalität“. Beim Übergang von
der Existenzgründung zur Unternehmensentwicklung konnte hier besonders beobachtet
werden, wie im Anfangsstadium ein Wachstum auf der Basis einer sehr
dünnen finanziellen Decke realisiert wird. Drei gleichberechtigte Geschäftsführer
mit geringer finanzieller Ausstattung (die Firma ist 100 Prozent selbstfinanziert)
und unterschiedlichen Kompetenzprofilen versuchten einen gemeinsamen Weg der
Unternehmensentwicklung zu finden. Es war interessant zu beobachten, wie sich
die Kompetenzentwicklung auf der kommunikativen Ebene im Geschäftsführerteam
entwickelte und wie schwierig es war, sich vom Einzelkämpfer mit Spezial-
Know-how zum Team-Player mit breitem Wissen zu entwickeln.
Rückschritte auf der fachlichen Ebene hatten häufig die Basis auf der Beziehungsebene;
Wettbewerb der Geschäftsführer untereinander, Profilierungsunsicherheiten
oder Machtansprüche (im Sinne von „Besserwisserei“ des Einzelnen) waren
häufig auf der Tagesordnung. Das zeigte sich zum Beispiel in einem fehlenden
Vertrauensverhältnis oder fehlender Wertschätzung untereinander. Die verabredete
Arbeitsteilung im Geschäftsführerkreis kam nur schwer zum Tragen; entweder
machen alle alles oder die Aufgaben bleiben einfach liegen. Erst als eine ernsthafte
Krisensituation drohte, waren alle aufgerüttelt, und es wurden erste Erfolge auf
der kommunikativen Ebene sichtbar.
Die Kompetenzdiagnose im Geschäftsführerkreis weist folgende Besonderheiten
auf (vgl. auch Anlage 2):
Geschäftsführer I ist sowohl unter normalen als auch unter schwierigen Bedingungen
ein PS-Typ, d. h. er hat eine hohe personale Kompetenz gepaart mit hoher
sozial-kommunikativer Kompetenz. In seiner Selbsteinschätzung gibt es zwischen
altem und neuem Profil keine größeren Veränderungen, was im Wesentlichen auch
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