Nachfrage und Angebot moderner und modernisierungsrelevanter ...

sowie einer ständigen Neustrukturierung von Betriebs- und Arbeitsorganisation mit
dem Ziel der größtmöglichen Wertschöpfung zu verbinden. Es soll eine optimale Fle-
xibilität des Unternehmens im weltweiten Wettbewerb erreicht werden, womit auch
die Flexibilisierung und Mobilisierung der Mitarbeiter angestrebt wird (vgl. Frieling
1999). Dadurch sind neue Formen der Zusammenarbeit, wie Teamarbeit, offenere
Arbeitszeitregelungen, integrierte und flexible Arbeitsabläufe sowie offene Informa-
tions- und Kommunikationsprozesse zu beobachten. Hierarchien werden flacher, d.h.
die Verantwortung wird dezentral auf alle Mitarbeiter übertragen, so daß in erhöhtem
Maße solche Fähigkeiten gefragt sind, die eine neue Form von Zusammenarbeit so-
wie den ganzen und durchaus bereichsübergreifenden Arbeitsprozess betreffen.
Gleichzeitig streben die Firmen eine gezielte Förderung der Lernbereitschaft und -fä-
higkeit von Individuen, Gruppen und Unternehmenseinheiten an, um eine Qualitäts-
sicherung, kontinuierliche Verbesserungsprozesse und Produktionsinnovationen zu
bewirken. (vgl. Weilnböck-Buck/Dybowski/Buck 1996)
Insgesamt befinden sich die Unternehmen dabei noch in einer Phase der Suche
nach neuen Organisationsformen. Diese werden durch Modifikationen in unter-
schiedlichen Ausmaßen weiterentwickelt, wobei das Ziel bzw. die Richtung der Re-
organisationsmaßnahmen noch nicht klar ersichtlich ist. (vgl. Bosch 2000)
Oben genannte diverse Reorganisierungen kann man trotz ihrer mannigfaltigen
Konzeptionen zwei wesentlichen Ansätzen zuordnen. Der eine zielt dabei primär auf
die Stabilität und Sicherheit eines Betriebes und wird als schlankes Unternehmen
(lean production) bezeichnet. Das andere Konzept, das des lernenden Unterneh-
mens, betont hingegen vorwiegend den Umgang mit dem Wandel und der Unsicher-
heit. Es soll an dieser Stelle darauf hingewiesen werden, dass beide Organisations-
formen sich in der betrieblichen Praxis als nicht trennscharf erweisen. Die jeweiligen
Elemente sind durchaus in beiden Organisationsstrukturen aufzufinden, da diese
häufig in verschiedensten Mischformen auftretprozessorientiertenen. (vgl. Buck
1996) 36
36 Exkursiv sollen noch zwei Organisationsmodelle, die ebenfalls im oben genannten „Mixture“ enthalten
sein können, erwähnt werden, nämlich das Business Process Reengineering und das
Computer Integrated Manufactoring (CIM). Das erstere Modell stellt dabei das organisationale
Komplement zum eher technikorientierten CIM-Modell dar: In beiden sind zentrale Kennzeichen
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