REDÉFINIR LE BÉGAIEMENT - The McGuire Programme

54 L’effet Hawthorne et le bégaiement.
Confiants d’être sur une bonne piste, ils continuèrent d’augmenter l’éclairage un peu à la
fois jusqu’à atteindre un niveau d’éclairage bien plus élevé que le niveau normal. À chaque
augmentation, la production de ces six femmes continua d’augmenter.
C’est alors que les chercheurs décidèrent de valider leur hypothèse à l’effet qu’un meilleur
éclairage se traduisait par une plus grande productivité. Ils rétablirent donc l’éclairage au niveau
de départ et la diminuèrent lentement.
À leur grand étonnement, la production continua à augmenter.
Était-ce un hasard ? À la fois décontenancés et intrigués, les chercheurs réduisirent encore
l’éclairage. Hey oui ! La production augmenta toujours. Ils diminuèrent l’éclairage
progressivement jusqu'à ce que les travailleuses aient un éclairage très faible. Malgré chaque
réduction du niveau de l’éclairage, la production ne cessa d’augmenter. Puis on amena
l’éclairage à un niveau où les travailleuses pouvaient à peine voir ce qu’elles faisaient. C’est
alors que leur production commença à se stabiliser.
Que se passait-il?
Il était clair que le niveau d’éclairage à lui seul n’augmentait pas la production, surtout
qu’elle continua à augmenter malgré des conditions d’éclairage moins favorables. À la faveur de
tests sur d’autres facteurs environnementaux, ils trouvèrent l’explication. Bien que ces
changements de l’environnement de travail aient eu des effets moins importants, le fait de
regrouper ces travailleuses leur permit de se fusionner en un groupe homogène. Et c’était la
création de cette dynamique de groupe qui eut un impact majeur sur l’état d’esprit et la
productivité de chaque membre du groupe.
Afin de mieux comprendre ce qui s’est passé, considérons de plus près les différences entre
les deux environnements de travail et comment elles peuvent influencer les femmes du groupe de
production d’inducteurs. Lorsqu’elles n’étaient qu’un numéro de la chaine de production, les
travailleuses n’avaient aucun sentiment d’importance. Elles n’avaient que très peu de rapports
personnels les unes avec les autres. Leur relation avec le patron en était une de confrontation. Il
(et c’était toujours un « il ») était celui qui tenait le fouet, les exhortant à travailler plus fort et
plus vite. Il y avait peu de responsabilités face à la qualité du produit. D’autres déterminaient les
standards et elles n’avaient qu’à suivre les instructions. Il n’y avait que très peu de place à la
fierté dans ce qu’elles faisaient.
C’était, comme on le dit souvent, juste un job.
Mais tout cela changea lorsqu’on les retira de la chaine de montage pour leur donner leur
propre environnement de travail. Dès le début, elles se réjouirent de l’attention que l’équipe de
chercheurs leur accorda. Chaque femme n’était plus seulement qu’un visage impersonnel de la
ligne de montage. Elle était maintenant devenue "quelqu’un".