Desarrollo Organizacional-Rafael Guizar

Diseño del trabajo (work design)
217
Ejemplo
En una compañía manufacturera de celdas automotrices
se lograron extraordinarios resultados con la técnica del
enriquecimiento del trabajo. Al principio los empleados
trabajaban en una línea de ensamble, en la que cada uno
realizaba solo una pequeña parte del armado total, con
la que no se rebasaban las expectativas de productividad
establecidas.
La gerencia tomó la decisión de enriquecer el trabajo
no porque existiera algún problema específico, sino
porque la tarea parecía ser apropiada para el enriquecimiento.
Al implantar el procedimiento enriquecido, cada
trabajador completaba toda la celda y era personalmente
responsable de ello. Los empleados en seguida mostraron
más interés por su trabajo. Las quejas controlables
bajaron y la productividad mejoró de manera notable en
seis meses. Puesto que no se efectuaron otros cambios
en el departamento, la mayoría de estos logros fueron resultado
del enriquecimiento del trabajo.
Ejemplo
En España primordialmente, aunque extendida en diversos
países del hemisferio, Telepizza ha logrado que su
personal cuente con multihabilidades, al capacitarlos y
permitirles laborar en diversas áreas de la empresa. Sin
perder la mística de sus fundadores, los ejecutivos en España
han tropicalizado su modelo de negocio al país en el
que tienen presencia.
Aplicación del diseño del trabajo
Visto en términos de los factores de motivación de Herzberg, el enriquecimiento o diseño del
trabajo ocurre cuando una misma labor es más interesante, se alienta el logro y existe oportunidad
de crecimiento, así como responsabilidad, progreso y reconocimiento. Sin
embargo, los empleados tienen la última palabra acerca de qué es lo que
enriquece su trabajo. Lo único que puede hacer la administración es incorporar
técnicas y métodos enriquecedores, y experimentar con ellos dentro
del sistema laboral, para que finalmente los empleados concluyan si hubo
tal enriquecimiento del trabajo.
En la empresa automotriz japonesa Toyota, que ha sido reconocida por
aplicar a partir de la década de los años cuarenta en el siglo xx el sistema
conocido como lean (manufactura esbelta), tiene como ejes clave que la
empresa reduzca al máximo los desperdicios que se generan y se pueda crear
valor mediante una mejor distribución del trabajo.
Los autores de este sistema —William Edward Deming, Taiichi Onho,
Shigeo Shingo y Eijy Toyoda— lo enfocaron inicialmente a las áreas de
producción de grandes empresas manufactureras. Actualmente este modelo
se aplica en diversos giros.
Dimensiones centrales del puesto
J. Richard Hackman y Greg Oldham (1980), investigadores del comportamiento
organizacional, identificaron cinco dimensiones centrales que
pueden enriquecer el trabajo. Es deseable que cada puesto las contenga todas.
Si falta una, los trabajadores se deslindan psicológicamente y baja su
motivación. Por lo común, estas dimensiones aumentan la motivación, la
Toyota aplica desde la década de 1940 el
sistema lean, cuyo objetivo es reducir el
desperdicio y crear valor mediante una mejor
distribución del trabajo.