Desarrollo Organizacional-Rafael Guizar

Caso de estudio 14.1 El caso de los sistemas complejos
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5. Defina en la misma matriz el grado de influencia o responsabilidad que tiene para eliminar
las fuerzas negativas de acuerdo con la siguiente escala:
a) Total responsabilidad o influencia personal.
b) La responsabilidad es compartida con otras personas.
c) Ninguna responsabilidad personal.
6. En grupos coordinados por el profesor del curso comente los resultados obtenidos.
7. ¿Sobre qué porcentaje de los factores negativos tiene usted influencia o responsabilidad
para solucionarlos?
8. ¿En qué grado influye el entorno sobre usted cuando intenta resolver los problemas que
le aquejan?
Caso de estudio1 41 . El caso de los sistemas complejos
Joaquín García, director de la empresa La Imperial,
cree que en la organización el personal hace
lo que él dice y que su palabra es la ley. No obstante,
percibe que el personal se siente motivado en
su trabajo y que las metas de la empresa se están
cumpliendo.
García está seguro de ello porque en las reuniones
quincenales que se celebran de acuerdo
con una rigurosa agenda y con una exagerada
inclinación a respetar el tiempo programado,
el personal no refuta ninguna disposición que él
haya tomado. Incluso, en las reuniones el personal
apoya de manera abierta las sugerencias de
García y elogia lo acertado de las mismas.
Éste acostumbra comunicarse con su personal
sólo durante las reuniones quincenales, las
cuales obviamente son grupales, pero nunca se
ha preocupado por entrevistarse en persona con
sus empleados. Según el mismo García: “Ello no
es necesario; si ellos tuvieran alguna inquietud,
acudirían conmigo en busca de consejo, pues soy
indispensable e irreemplazable.”
En una ocasión, al salir de la reunión quincenal,
Jiménez, gerente de comercialización, comentó
con Gómez, gerente de recursos humanos:
“Otra reunión más de egocentrismo de García. Debemos
aceptar todas sus propuestas, pues corremos
el riesgo de ser despedidos si le refutamos
cualquier sugerencia.” Gómez contestó: “¡Y para
colmo, tenemos que elogiar sus opiniones!”
Contreras, gerente de compras, se unió al
grupo y coincidió con ellos: “Ya nos estamos cansando
de esta situación.” Se retiraron para cumplir
sus respectivas actividades, pero pensaban
para sí: “Mi área es la más importante y no me
interesa lo que piensen los demás. Haré todo lo
que esté a mi alcance para que sea yo el que ocupe
el puesto de García cuando se jubile dentro de
seis meses.”
En cierta ocasión, Jaime Zaragoza, presidente
del consejo de la empresa, llamó a García,
citándolo de inmediato en su oficina. Éste, extrañado,
pues nunca le habían citado con tanta urgencia,
acudió rápidamente con Zaragoza, ante el
cual se quedó de una pieza cuando le oyó decir:
“García, la situación de la empresa es alarmante.
En los datos financieros, de ventas y de producción
se detectan contradicciones. Cada área arroja
información que no es congruente con lo que
las demás áreas reportan. ¿Qué está sucediendo?
Creo que los datos están ‘maquillados’ y que los
gerentes de las áreas tratan nada más de reflejar
de manera personal sus méritos sin vigilar el
cumplimiento del objetivo común de la empresa.
¡Investigue de inmediato lo que está sucediendo y
elabore un informe hoy mismo!”
García, sin haber podido argumentar algo a
su favor, abandonó la oficina de Zaragoza, muy angustiado
por la situación planteada.
Como consultor de DO se le pide que, aplicando
los conceptos de planeación de sistema abierto,
ayude a García a encontrar una solución y elabore
un informe de dos cuartillas para presentarlo
a Zaragoza, presidente del consejo.