Desarrollo Organizacional-Rafael Guizar

Administración del cambio estratégico
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3. Detectar dónde / cómo “la cultura antigua” es incompatible.
4. Disminuir / eliminar los puntos incompatibles.
5. Buscar y reforzar los elementos compatibles.
6. Modificar ritos, formas para integrar nuevos elementos.
7. Enriquecer, fortalecer ritos modificados.
8. Convertir al equipo de dirección.
9. Reconocer logros de nuevos seguidores.
10. De ser necesario, desacreditar o despedir a líderes disidentes.
11. Reducción de conflictos.
12. Trabajar en ritos de integración.
Cambios radicales
1. Buscar un nuevo y carismático líder.
2. Dar a conocer nuevas disposiciones.
3. Convencer a los miembros actuales.
4. Desacreditar a antiguos líderes y disposiciones.
5. Despedir a los héroes, campeones de la “cultura anterior”.
6. Reconocer e impulsar a nuevos seguidores.
7. Crear nuevos ritos, símbolos y formas.
8. Eliminar antiguos ritos y símbolos.
Herramientas administrativas para alinear los sistemas
Tichy presenta tres herramientas básicas para alinear los sistemas técnicos, políticos y culturales:
1. La misión y estrategia de la organización.
2. La estructura y procedimientos administrativos.
3. Las prácticas de administración de recursos humanos.
Estas herramientas pueden usarse para modificar o ajustar cualquiera de los tres sistemas y suelen
presentarse en ciclos.
Existen organizaciones como Toyota que invierten mucho tiempo y recursos en estructurar
y ajustar sus sistemas de producción. El ya célebre “sistema de producción Toyota”, da como resultado
excelentes automóviles y excelentes ejecutivos. ¿El secreto? Es un sistema de experimentos
concertados por medio de los cuales las operaciones van mejorando de manera continua. Esto implica
que tanto los colaboradores como los ejecutivos de todos los niveles jerárquicos son capaces
de vivir esos principios y enseñar a otros su aplicación.
Ejemplo
Un novel ejecutivo de Estados Unidos fue contratado para
ocupar un puesto de alto directivo en una fábrica. Fue entrenado
en el sistema de producción Toyota por lo que,
en lugar de recibir un proceso de capacitación de forma
teórica, aprendió la operación de la fábrica ¡practicando!
Su capacitación se llevó a cabo en un lapso de tres meses,
antes de ser asignado a la planta que iba a dirigir.
El reto en su proceso de entrenamiento consistía en
que diariamente, al observar la producción en línea, te -
nía que sugerir al menos una mejora, ya sea de productividad,
reducción de mano de obra o bien respecto a los
tiempos en el ciclo de producción. ¡Sin duda un gran reto!
Tichy recomienda los siguientes tres pasos para cambiar una organización desde su condición
presente hacia un posible estado futuro:
1. Desarrollar una imagen de la organización deseada con su correspondiente alineamiento de los
sistemas técnico, político y cultural (armar escenarios).