Desarrollo Organizacional-Rafael Guizar

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Capítulo 16 Tendencias en el ámbito del desarrollo organizacional
Preparación
Quince días antes de iniciar el taller, pida a cada participante que lea esta obra. Los participantes
deben haber completado el cuestionario sobre bloqueos del capítulo 5 y haber computado sus
puntajes.
Proceso
Al iniciar, explique el formato del taller, distribuya varias hojas en blanco a cada participante y
luego pida que escriba lo que él o ella quiera ver como resultado de la experiencia.
Las metas y las expectativas de cada individuo se anotan en un rotafolio, se pega la hoja en la
pared y se comparte con todo el grupo. Después, el grupo identifica los tres puntos más significativos
que se mencionaron. Estos se dan a conocer por separado y se dejan en la pared durante las
sesiones como un recordatorio de las metas generales del taller. (Esta fase dura aproximadamente
90 minutos.)
Pida a todos entregar sus puntajes (en forma anónima, si prefieren) sobre el cuestionario de
bloqueos. Hagan una lista de los 10 bloqueos del cuestionario en un rotafolio y pongan los puntajes
de cada participante junto al bloqueo correspondiente. Luego compute y cuantifique los puntajes
promedio de todo el grupo y ponga los dos bloqueos que tienen puntajes más altos. El grupo
entonces decidirá si los bloqueos que tienen los puntajes más altos son los más significativos para la
organización en ese momento. Si hay desacuerdo, el grupo habla de los que considera son los dos
bloqueos primordiales (se debe emplear por lo menos una hora en esta fase).
Divida el grupo en pares (si sobra alguna persona puede ir con cualquier grupo) y pida a cada
pareja hacer una lista de incidentes que muestren los dos bloqueos primordiales para la organización.
(Esta fase dura por lo menos una hora.)
Cuando se ha completado la lista de cada pareja, el grupo entero vuelve a reunirse para discutir
las listas. Al mismo tiempo, haga una enumeración de todos los puntos e indique los que son importantes
en particular, subrayándolos. Entonces, el grupo entero habla de la visión general y hace
otra lista de los seis puntos principales en los que se debe trabajar. (Esto toma aproximadamente
una hora.)
El grupo vuelve a dividirse en parejas y cada una trabaja con las actividades y el texto de esta
obra para obtener una lista detallada de sugerencias sobre el mejoramiento de la organización. Esta
lista debe especificar lo que hay que hacer, quiénes están involucrados, qué recursos se necesitan,
cuándo se empezará el trabajo y, el más importante, el propósito. (Esta fase dura unas dos horas.)
El grupo entero se reúne y habla de las ideas de cada pareja, que se han escrito detenidamente
en un rotafolio. El grupo decide cuáles de las actividades desea intentar en forma colectiva. Después,
el grupo entero o numerosos subgrupos pueden planear con más detalle qué se va a hacer,
quién lo va hacer, con qué táctica, qué recursos se requieren, cuándo se va a evaluar, y cuándo será
la próxima reunión del grupo.
Después de la etapa de planeación colectiva, pida a cada gerente que dedique una hora a solas
a considerar su propia situación y decidir lo que quiere que logre su departamento.
En la reunión final del grupo total, el observador, si se nombró uno, hace un reporte sobre las
sesiones. El grupo entero evalúa y procesa la experiencia y cada gerente comparte con el grupo lo
que él personalmente piensa alcanzar.
II. Cambiar o no cambiar
Propósito
Cuando se advierte la necesidad de un cambio, siempre habrá argumentos en pro y en contra
de este cambio. Tal problema muchas veces se puede atacar de manera racional con el uso de un
método desarrollado por Kurt Lewin llamado “El analista de campos de fuerza”, que describe las
fuerzas que trabajan en pro y en contra del cambio (fuerzas impulsoras y fuerzas de resistencia,
respectivamente). Esta actividad fue diseñada para ayudarle a identificar esas fuerzas, reducir las