Desarrollo Organizacional-Rafael Guizar

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Capítulo 3 La naturaleza del cambio planeado
yor utilidad para reinvertir y mejorar en forma
continua los servicios.
• Cimentar el programa de desarrollo de proveedores
que se tenía para generar un paquete
integral de servicios al turista (taxistas,
restauranteros, operadores de autobuses foráneos,
tiendas de autoservicio, etcétera).
• Planes de expansión, partiendo del punto de
que al tener conformado el know-how del hotel
se podía ofrecer el sistema de franquicias
a otros hoteles.
• Seguir fortaleciendo el plan de carrera. Se
puede citar el caso de un empleado que ingresó
como mozo y se convirtió en el encargado
de cuentas por pagar en la empresa.
• Cimentar los programas de capacitación que
apoyaban el plan de carrera que se cita en el
punto anterior.
• Participar en el desarrollo de las familias de
los trabajadores. Se les invitaba a visitar el
hotel, motivándolos a que continuaran apoyando
a su familiar en el trabajo.
Como iniciativa de los directivos de la empresa, se
llevaban a cabo programas de reingeniería para
apoyar el programa de desarrollo organizacional
(PIBEE, como se le bautizó en el Hotel Torremar),
enfocándose en el rediseño radical de procesos,
esto es, reunir equipos de trabajo interdisciplinarios,
de manera que estén presentes personas de
las diversas áreas para solucionar con rapidez los
problemas que se puedan presentar.
El programa de reingeniería se enfocó a simplificar
procesos, dándole poder de decisión al
personal.
Semanalmente el comité de operaciones
(aproximadamente 20 personas) tenía reuniones
con un asesor externo en reingeniería para ventilar
cuestiones de mejora de proceso con este
enfoque.
También se modificó el concepto de círculos
de calidad. Antes venían operando 22 círculos de
calidad que finalmente se convirtieron en tres
equipos de trabajo autodirigidos (ETA). Esto se debió
a que las sesiones de los círculos de calidad
generaban un gasto de 300 o 400 mil pesos al año
(en 1994), con la asistencia de 90% del personal.
Era una cifra astronómica que el hotel dejaba de
ganar en horas-hombre por atender las juntas de
círculos de calidad. Además, las juntas se enfocaban
no tanto en ver cómo se podía solucionar
el problema que se presentaba, sino en encontrar
culpables para justificar los errores propios.
No era fácil implantar este modelo de círculos
de calidad, tal y como opera en Japón, dentro
de la cultura mexicana. De hecho, llegó a experimentarse
una fobia hacia los círculos de calidad,
ya que se llegaban a tener sesiones de hasta cinco
horas ¡dos veces por semana! Los 22 círculos de
calidad constituyeron una fuerza restrictiva, pues
en ocasiones se descuidaba el proceso de atención
al cliente; y finalmente se convirtieron en
“círculos de calamidad”.
En 1997 operaban con tres equipos de trabajo
autodirigidos, compuestos por 20 personas
que, dado su grado de madurez y compromiso hacia
el cambio, operaban con base en resultados,
administrando ellos mismos sus propias metas.
Cada uno de los equipos trabajaba de la siguiente
forma: el primero de los ETA recibía cada mes un
reporte de quejas tanto de las habitaciones como
del comedor y cualquier área a la que tenía acceso
el cliente. Dicha información (proveniente del
formato que contestaba el cliente, denominado Su
opinión es importante) se analizaba en las reuniones
para encontrar solución a las problemáticas
planteadas.
Las reuniones no excedían las dos horas; se
trataban únicamente los puntos clave y, según la
magnitud del problema, una vez transcurridas las
dos horas reglamentarias, se continuaba analizando
alguno de ellos solo si se aprobara por consenso.
Otro de los ETA era el llamado La Comisión
H, que trabaja para lograr obtener el Distintivo
“H”, una certificación que otorgan la Secretaría
de Salud, la Secretaría de Turismo y Calmecac.
El trabajo de este último, como ente verificador,
era realizar visitas sorpresa para asegurar que
se tuviera una rigurosa higiene tipo hospitalaria,
es decir, un control de sanidad estricto, desde la
recepción de los alimentos hasta que se sirven al
cliente, como último consumidor.
Esta comisión debía reunirse cuantas veces
fuese necesario con la finalidad de obtener el Distintivo
“H”, siendo ella la responsable de que se
cumpliera. Se revisaban hasta las coladeras de
desagüe para certificar la higiene total.
Un tercer ETA estaba formado por personal
del comedor de empleados, área clave en el hotel.
Antes de la integración de estos ETA, se tenía
un menú para seis días, de manera que los platillos
se repetían con bastante frecuencia, llegando
al extremo de que si, por ejemplo, los miércoles
se ofrecía hígado, y a un gran porcentaje del personal
no le agradaba, esto propiciaba quejas ante
Recursos Humanos.
Después, gracias a la gestión de los ETA, se
contaba con un menú para 30 días, y una variedad
de postres para 15 días. Asimismo, se vigilaba la
higiene de comedores y baños, lo que redundaba
en motivación para los empleados.
El personal se quejaba de la falta de higiene
de los baños y, al parecer, esto reflejaba que no se
vigilaba tal aspecto; se demostró que la limpieza
de los sanitarios se efectuaba hasta 14 veces en
un día y que lo que realmente fallaba era la actitud
del personal. Como reza el refrán: “El lugar más