Desarrollo Organizacional-Rafael Guizar

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Capítulo 14 Planeación de sistemas abiertos y cultura corporativa
Planeación de un sistema abierto
(OSP).
Benchmarking.
Introducción
Planeación de sistemas abiertos
Con base en el capítulo 4, en el que se contempla el desarrollo organizacional con
un enfoque sistémico, es más fácil comprender cómo llevar a cabo la planeación
de un sistema abierto (OSP, por sus siglas en inglés), herramienta que ayuda a una organización
a evaluar en forma sistemática su ambiente y a desarrollar una respuesta estratégica para él.
Como las otras intervenciones que se han explicado, la OSP trata a las organizaciones o departamentos
como sistemas abiertos que interactúan con el medio para sobrevivir y desarrollarse.
Ello ayuda a los miembros de la organización a desarrollar su misión estratégica para relacionarla
con el ambiente e influir de manera favorable en su dirección, lo cual afecta al comportamiento
humano en la empresa.
El proceso de OSP comienza con un diagnóstico del medio y la forma en la que las organizaciones
se relacionan con él. Después se procede a desarrollar posibles “ambientes” o “escenarios”
futuros y a diseñar planes de acción para crear el ambiente deseado.
Existen diversas prácticas o guías de acción para aplicar con eficacia esta intervención.
Una práctica moderna que ha tenido gran aceptación en el ámbito gerencial
es la técnica conocida como benchmarking, la cual consiste en tomar como
marco de referencia aquellas organizaciones, grupos o personas que son líderes en
su medio, y llevar a cabo verificaciones que permitan emularlas, comparándose con
ellas, incluso aunque sean de un giro diferente al nuestro. En México, el Grupo Industrial Bimbo,
empresa líder en la panificación, lleva a cabo de manera sistemática esta interesante práctica.
En toda organización se plantean muchas de las siguientes preguntas:
• ¿Quién es el líder al que debo seguir?
• ¿Qué características determinaron su liderazgo?
• ¿Qué necesita ser mejorado en nuestra organización para lograr una ventaja competitiva?
• ¿Cuáles son nuestros puntos fuertes?
• ¿Cuáles son los principales aspectos que nos han hecho exitosos?
Al intentar contestar a estas preguntas clave debemos considerar un análisis que abarque todas
las áreas de la empresa. Para ello, es necesario contemplar algunos supuestos acerca de la relación
ambiente/organización.
Supuestos acerca de la relación ambiente/organización
1. Las percepciones de los miembros de la organización desempeñan un papel principal en las
relaciones con el medio. Por ejemplo, si los empleados están conscientes de la trascendencia
que tiene elaborar un producto con calidad, ello repercutirá en el efecto que la empresa tiene
sobre el ambiente.
2. Los miembros de la organización deben compartir un punto de vista común sobre el medio
para poder coordinar sus acciones. Por ejemplo, si la empresa fabrica zapatos para enfermera
y todos los miembros saben que tienen la “exclusiva” en la elaboración de dicho calzado y que
satisfacen a un gran número de consumidores de los cuales obtienen los ingresos para poder
conservar su fuente de trabajo, además de que desearán conservar su posición competitiva en
un ambiente cada vez más agresivo, existirá la motivación común para lograr que los objetivos
se cumplan.
3. Las percepciones de los miembros de la organización deben reflejar la condición para la cual
la organización responde con el propósito de ser efectiva; por ejemplo, cuando la organización
—sobre todo en el área de manufactura— trabaja con base en “células de producción”, en las
cuales los grupos son autónomos y fijan sus normas operativas. Entre los miembros del grupo
debe existir la percepción de que deben lograr la calidad deseada por el bienestar del propio
grupo y de la empresa como ente generador de puestos de trabajo.