Estrategias del Poder

Vlll. Ampliando la gama
1. Introducción
El objetivo de este capítulo es mostrar cuán amplia era la gama de
aquellas rutas alternativas en las firmas familiares individuales que se convirtieron
en prominentes grupos económicos en el Perú. Hacemos esto
concentrándonos en importantes actores que tuvieron un rol en la interacción
de poderes con la comunidad empresarial. Así, presentamos una
síntesis de la forma de trabajo de un grupo industrial {Piaggio}, un grupo
extranjero con intereses comerciales e industriales (Bunge & Bom), un
grupo comercializador (Ferreyros), un grupo financiero (Raffo) y un grupo
de servicios de ingeniería y construcción (Cosapi}, con el fin de mostrar la
extensión y variedad de los grupos económicos en el Perú.
Estos grupos particulares son importantes por diferentes razones. Piaggio
fue considerado pionero en una industria en la que muy pocos peruanos
habían experimentado: petróleo. No obstante, las generaciones siguientes
no necesariamente continuaron el mismo camino. La forma que retomaron
el control en una cervecería, expandieron y perdieron las empresas en
dos décadas, muestra marcadas diferencias en los métodos de capitalización
de las oportunidades de negocios. Actualmente la firma ha pasado a propiedad
del Grupo Bentín, después de siete décadas sin ninguna competencia.
Bunge & Bom (La Fabril} ha sido parte del desarrollo de mercados estratégicos
como el desmote y exportación de algodón, harina de trigo, aceite comestible,
detergentes y textiles. Su presencia como grupo económico extranjero
revela las diferencias en las fuentes de fortaleza y el alcance de su vulnerabilidad.
Al observar el tamaño de su poder de mercado y la diversificación
de su portafolio en adición .a la calidad de la gerencia, se mostrará cuán
grande fue el incremento del poder de mercado del Grupo Romero después
de tomar posesión de La Fabril durante la década de 1990. Ferreyros tuvo
un punto de partida diferente: pertenecer a la élite local. Su expansión fue de
una manera muy sectorial y especializada: comerció con pequeñas inversiones
en otros sectores, pero manteniéndose en la misma industria del servicio
a lo largo de la historia del grupo. Raffo había ganado prominencia gracias a
su capacidad gerencial de capitalizar las oportunidades de negocio posibles,
primero en el comercio y agricultura, después en bienes raíces y finalmente
en manufactura y finanzas. Indudablemente, la tercera generación atrajo la
atención del público por la habilidad de constituir negocios conjuntos con