Estrategias del Poder

396 Enrique Vásquez Huamán
Huarón (Grupo Hochschild) tenía acumulada una deuda de US$ 12.6
millones con bancos, proveedores y empleados, por la cual se tenía previsto
el cierre de la compañía y la subasta de sus acciones 16 . En efecto, no
todas las firmas enfrentaron la coyuntura expandiéndose y ampliando la
capacidad de planta, sino más bien buscaron mantenerse en el mercado,
asumiendo posiciones de riesgo económico-financiero preocupante.
Puede verse que, en respuesta a la delicada situación que enfrentaban,
algunas empresas mineras buscaron formas de asociación con otras
firmas para poder competir, por lo que las alianzas estratégicas y joint
ventures resultaron característicos del sector como una alternativa a no
endeudarse y con el propósito de reducir costos -como el caso del transporte
que se había duplicado 17 - y mejorar sus niveles de tecnología y, por
tanto, de productividad. Por otro lado, ante un marco económico desfavorable,
algunas firmas atravesaron serios obstáculos que quizá reflejaban su
imposibilidad de adaptarse al nuevo en tomo, el cual era más estresante y
en el que el Estado ya dejaba de ser la tabla de salvación.
El stress tenía todo tipo de orígenes: las cotizaciones internacionales
de los principales metales de exportación -salvo el zinc y el estaño- cayeron18.
Estos descensos, sumados al atraso cambiario, contribuyeron a prolongar
la crisis del sector. Los problemas se reflejaron al extremo que, por
ejemplo, cuatro empresas paralizaron sus labores debido al corte en el
suministro de energía eléctrica como consecuencia del incumplimiento en
el pago por el servicio 19 . Pese a la crisis, las estrategias mostradas a continuación
reflejan planes de expansión de algunas empresas. ¿cómo se
explica este inusual comportamiento? ¿Acaso ya habían recuperado confianza?
Es posible que las firmas estuvieran preparándose para mejorar sus
niveles de competitividad, respondiendo alimentadas por expectativas
positivas de un panorama más favorable en el mediano y largo plazo.
La estrategia del líder de mercado, Southem Perú (Grupo Asarco por
eni:oncesi, apuntaba a reforzarse fmanc1eramente. Por un lado, el desarrollo
empresarial de la firma tomó como eje el nivel de ingresos por ventas
16. Ibíd., p. 54.
17. TheAndean Report, Vol. XVIII, No. 4, abril1991, p. 55.
18. Banco Central de Reserva del Perú, Nota Semanal, Lima: Banco Central de Reserva
del Perú, No. 47, 16 de diciembre de 1994, p. 35.
19. Según información de la SONAMINPET, sólo las empresas San Ignacio de Morococha
(Grupo Árias Dávila), Southern Perú, Perubar (propiedad de Marc Rich) y
Casapalca (Grupo Gubbins Cox) obtuvieron utilidades. Ver Gestión, 15 de abril de
1992, Parte 11 Edición Coleccionable, p. XXII.