Estrategias del Poder

Los grupos económicos en stress: 1990-2000
Bajo este contexto, el Grupo Sotomayor consideró estratégico realizar
una fusión que comprendió a Alimentos Americanos S.A. y Procesadora
de Alimentos Marinos S.A. (Produmar) (Cavanagh 1996: 813). Esta
estrategia se realizó con el fin de concentrar su producción, incrementar su
productividad y reducir sus costos operativos. Es interesante remarcar que
continúa la tendencia a formar todo tipo de alianzas estratégicas: asociaciones,
joint uentures y fusiones con el fin de hacer frente a la competencia
(interna y externa), así como facilitar el acceso a atractivas fuentes de financiamiento
del exterior. Sin embargo las razones para las fusiones podrían
responder a otros beneficios de orden tributario no considerados
anteriormente. Con la promulgación del D. L. 25601 se estableció que las
fusiones de empresas estaban exoneradas del pago de impuestos y derechos,
los cuales incluyen derechos registrales. De esta manera, el beneficio
tributario más importante que otorgó la nueva norma consistió en que la
transferencia de propiedad de los inmuebles ya no estaría afecta al pago
de 3% por concepto de alcabala. En conclusión, el objetivo principal al
realizar una fusión podía ser facilitar la concentración de empresas por
razones económicas y tributarias, y mejorar su posición patrimonial para
fines de endeudamiento con el exterior. Como en la fusión no se procede
a la liquidación del patrimonio empresarial, los vínculos con los socios y
las relaciones de la sociedad con terceros son asumidos por la nueva empresa
(Ortiz de Zevallos 1992: 14).
En el marco del proceso de privatizaciones, la Empresa Nacional
Pesquera S.A. (Pescaperú ) 101 se transfirió a firmas privadas. El Grupo
Galsky adquirió las plantas de Chicama y Moliendo en US$ 8.9 millones y
US$ 5.1 millones respectivamente 102 , con lo que mostró un claro intento
de integración horizontal. Sindicato Pesquero (Grupo Galsky) inició la
construcción de su planta procesadora de harina y aceite de pescado en
Moliendo con una inversión que superaba los US$ 15 millones, además de
otros US$ 6 millones destinados a la compra de cuatro embarcaciones 103 •
Una vez más, el Sindicato Pesquero optaba por estrategias netamente
operativas, orientadas a mejorar su infraestructura y así aumentar sus niveles
de competitividad.
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101. Para más información ver http://www.copri.gob.pe.
102. Gestión, 2 de diciembre de 1994, p. 2.
103. The Peru Report, Vol. VIII, No. 4, Hard News Roundup, mayo 1994, pp. 2-3.