Estrategias del Poder

Ampliando la gama 269
7. Conclusiones
Hemos visto la naturaleza de diferentes fuentes de acumulación
(normalmente centradas en la industria de servicios) y cómo esto ha tenido
impacto en la formación del núcleo de negocios y consecuentemente en su
habilidad para evolucionar a través del tiempo (Piaggio exploró el comercio,
banca y petróleo; Bunge & Born ingresaron a sectores conectados
productivamente en su negocio comercial, Ferreyros amplió sus líneas de
importación, Raffo cambió posiciones de acuerdo con las oportunidades
de negocio disponibles y Cosapi se capitalizó a través de su fortaleza en
servicios especializados de ingeniería para abastecer según la demanda).
Todos estos grupos mostraron diferentes dinámicas, pero con el método
común de capitalizar oportunidades que el mercado y el ambiente político
ofrecían. Para poder lograrlo, utilizaron una mezcla de estrategias de integración
y diversificación en la medida que el clima político aseguraba probabilidades
de éxito. A pesar de que este enfoque de flexibilidad les permitió
a los grupos ganar y preservar posiciones de poder en diversos mercados,
también desarrollaron una especie de debilidad con el tiempo: alta
dependencia de las importaciones y dependencia de un mercado interno
muy estrecho (Piaggio en cervecería; Bunge & Born en trigo, aceite comestible,
grasas y detergentes; Ferreyros en el comercio de maquinaria y equipo
y en el comercio doméstico; y finalmente Cosapi en servicios de construcción).
Esta configuración fue esculpida por la forma como los dueños,
predominantemente la familia, enfrentaban los ciclos económicos y el
ambiente político cambiante. Más aun, la forma en que la familia se relacionaba
con el Gobierno, la élite local y los inversionistas extranjeros influyó
en los sistemas gerenciales al conducir el negocio por medio de la socialización
con las élites políticas y empresariales, ganando así posiciones
de poder en la toma de decisiones del Perú.