Estrategias del Poder

Los grupos económicos en stress: 1990-2000 429
canismo sustituyó el plan de emitir bonos corporativos en el mercado local
a través del Banco de Crédito a raíz de los altos costos de la operación 147 .
A comparación de años anteriores, las empresas mineras recurrieron
más al mercado de capitales para financiar sus proyectos de inversión.
J=>aralelamente se observó una muy leve reducción en el desarrollo de
alianzas estratégicas y joint ventures. ¿por qué? Aparentemente éstas respondieron
en el pasado a una falta de grandes montos de capital líquido
por parte de los empresarios nacionales, así como la necesidad de
compartir el riesgo que inicialmente trajo el cambio de rumbo en la política
económica, riesgo que para este período se había reducido. No obstante,
el proceso de apertura de la economía y la consiguiente transferencia de
tecnología y know how, permitieron ampliar la gama de posibilidades de
exploración y explotación minera 148 .. Esto puede explicar por qué las alianzas
y joint ventures continuaron siendo parte de las estrategias, como se
presenta a continuación.
Algunas empresas mineras estuvieron orientadas a buscar la participación
de otras compañías. Mediante un contrato joint venture, minera
Milpa (Grupo Baertl- Montori) y Phelps Dodge invirtieron US$ 3 millones
para desarrollar un yacimiento polimetálico 149 . De igual forma, Southem
Perú se unió a la multinacional de servicios de ingeniería Fluor Daniel
para realizar un proyecto de expansión de cobre en Cuajone 150 • Por su
parte, la Empresa Minera Iscaycruz S.A. (Grupo Glencore) buscaba un
contrato joínt venture para la exploración de dos yacimientos en Lima 151 .
Por ú !timo, la empresa minera La Granja y la división de negocios petroleros
de Grañ a y Montero se unieron para operar un lote en la cuenca Sechura
Sur que parecía ofrecer grandes posibilidades 152 . ¿cuál es la razón
para seguir buscando alianzas estratégicas? Es probable que algunos grupos
continuaran con limitaciones de capital suficiente como para llevar a
cabo los grandes proyectos de inversión, además del alto costo del financiamiento
y, más aun, el costo del capital (este ú !timo distorsionado a raíz
del atraso cambiario). Por ello las empresas prefirieron aliarse. Por otro
lado, si bien el riesgo puede haberse reducido, aun subsistieron razones
logísticas detrás de las alianzas y estrategias.
147. The Andean Report, Vol XXIII No. 6, febrero de 1996, p. 2.
148. Perú Económico, Vol. XX, No. 8, agosto 1997, pp. 7-9.
149. Gestión, 13 de mayo de 1996, p. 8.
150. El Comercio, 30 de abril de 1997, p. E7.
151. TheAndean Report, Vol. XXIII, No. 32, agosto de 1996, p. l.
152. El Comercio, 31 de diciembre de 1997, p. 9.