Estrategias del Poder

Los grupos económicos en stress: 1990-2000 405
estables 41 . Similarmente, la firma Cervesur (Grupo Cervesur) se diversificó
hacia el negocio de espárragos 42 • Por su parte, Compañía Nacional de
Cerveza (Grupo Lanatta), aun reduciendo costos operativos, incurrió en
pérdidas del orden de US$ l. 7 millones 43 •
Las estrategias estuvieron claramente diferenciadas: mientras CNC aplicó
una estrategia operativa, Backus y Cervesur emplearon programas de diversificación;
los resultados fueron disímiles. ¿Cuál fue la principal razón de dichas
estrategias? La primera de ellas responde a las pérdidas, mientras que la segunda
puede deberse a la presión de la competencia que obligó a buscar otros
nichos de mercado. Más adelante, las dos empresas más importantes sufrieron
caídas en sus ventas debido a la recesión y a la fuerte carga tributaria 44 . A raíz
de esto CNC adoptó -sin mayor éxito- una estrategia de precios buscando
hacer frente a Backus 45 . Por otro lado, esta última, a través de Backus Trading
S.A., reforzó la exportación de su cerveza a plazas internacionales bajo una
estrategia que buscaba expandir sus puntos de venta 46 . De esta manera, mientras
un grupo trataba de buscar la solución a sus problemas al interior de la
firma, los otros miraron al exterior: con nuevos productos y con nuevas plazas
que atender. La idea era buscar medios alternativos de obtener ganancias,
aprovechando el know how y el aprendizaje institucional de ser parte de la
industria de bebidas desde sus etapas de formación.
En la industria de las bebidas gaseosas se dio algo singular: la firma Coca-Cola
fue adquirida por el Grupo Michell, el cual opera en Arequipa y posee
un conglomerado de firmas relacionadas con la fibra de alpaca. Ciertamente,
por la importancia regional del grupo, ha podido participar en negocios diversos,
pero en la adquisición de Embotelladora Urna S.A. se observa un reto
mayor: mejorar el posicionamiento de una bebida mundialmente famosa, pero
que siempre estuvo a la sombra de Inca Kola del Grupo Undley. Por esta razón,
el Grupo Michell se preparó para invertir US$ 16 millones en una agresiva
campaña para tener el liderazgo del mercado de gaseosas de Uma 47 •
41. The Andean Report, Vol. XIX, No. 6, julio 1990, pp. 121-8.
42. The Andean Report, Vol. XVIII, No. 9, octubre 1990, p. 172.
43. The Andean Report, Vol. XIX, No. 6, julio 1990, p. 128.
44. Gestión, 7 de febrero de 1991, p. 5.
45. Gestión, 22 de abril de 1991, p. 13.
46. Gestión, 20 de noviembre de 1991, p. 11.
47. Esta empresa tenía una demanda del orden de 8,000 y 10,000 cajas diarias, a la
cual no podía hacer frente debido a su escasa flota de transporte, por lo cual planeaba
comprar nuevos vehículos. Ver The Andean Report, Vol. XVIII, No. 11, noviembre
1991, pp. 171, 176.