Vojenská strategie 2008 - Ministerstvo obrany

strategický managementIVk celkovému úspěchu organizace. Úsilí všech příslušníků ozbrojených sil na všech úrovníchvelení a řízení je tak orientováno jedním směrem. Společně uznávané a sdílené hodnoty jsouv podmínkách ozbrojených sil vyjádřeny jejich etickým kodexem (měkké a obtížně měřitelnéhodnoty) a dlouhodobými cíli a úkoly jeho dalšího rozvoje, které se promítají do dokumentůstřednědobého a krátkodobého plánování.Poslání a hodnoty organizace determinují její vizi, koncepci, programy a plány.8Vize (Vision)Je mnohem jednodušší udržovat potřebné směřování organizace (instituce, státu) v dynamickyse měnícím prostředí, pokud disponuje jasnou dlouhodobou vizí. Vize definuje dlouhodobécíle a úkoly, které směřují k naplnění poslání organizace (instituce, státu) v souladu s jejímivnitřními hodnotami. Definuje požadavky na rozvoj dané organizace (instituce, státu). Zpracovánímvize reaguje organizace na předpokládaný vývoj vnějšího prostředí (politika, ekonomika,sociální podmínky, technologie, ekologie, legislativa), ve kterém realizuje své poslánía činnosti směřující k jeho naplnění. Subjekty, které systematickým způsobem vyhodnocujívývojové trendy vnějšího prostředí, jsou schopny včas nebo dříve než jejich konkurenti identifikovatnové příležitosti svého dalšího rozvoje a případná rizika ohrožující jejich zájmy.V zemích, které prošly celospolečenskou transformací od centrálně řízené ekonomiky k liberálnímekonomikám založeným na fungování tržních mechanismů, řídící pracovníci přílišnevěří v efektivnost nástrojů dlouhodobého řízení. Dlouhodobé plánování a výstupy, kteréz tohoto procesu vycházejí, byly diskreditovány. Řídící pracovníci se proto začali mnohemvíce opírat o krátkodobé nástroje finančního řízení.V podmínkách resortu obrany ČR vedla tato změna v přístupech k řízení v první polovinědevadesátých let minulého století k zániku systému, který byl zodpovědný za dlouhodobýstrategický rozvoj. U vedoucích pracovníkům resortu obrany převládal nezdravý optimismusv účinnost finančního řízení na základě rozpočtování, tzn. ročního plánovacího cyklu. Taktonastavený systém neodpovídá potřebám reálné praxe rozvoje a výstavby ozbrojených sil.Životní cyklus zbraňových systémů a rozvoj lidských zdrojů vyžadují dlouhodobé komplexníuvažování o jejich růstu, vývoji. Zánik systému strategického řízení a procesů dlouhodobéhoplánování se negativně projevil při alokaci zdrojů pro zajištění obrany státu. Byly realizoványinvestiční aktivity, které nebyly výsledkem úvah o perspektivních potřebách. Na jedné stranětak byly pořízeny zbraňové systémy, pro něž byla až následně definována jejich využitelnost,a naopak nebyly zrealizovány programy a projekty, které by s určitou perspektivou odstraňovalyobjektivně definovaný nedostatek v operačních schopnostech ozbrojených sil.Vize by měla být:• obecná, aby si udržela dlouhodobou platnost,• specifická, aby byly obhajitelné zdrojové nároky,• stručná, ale pro organizaci komplexní (všezahrnující),• oslovující a srozumitelná pro všechny zainteresované strany,• v souladu s posláním a hodnotami organizace,• verifikovatelná – měla by mít měřitelné cíle,• téměř dosažitelná – náročná,• inspirující – oslovující budoucí realizátory.Vize vyjadřuje to, čím by měla organizace být. Je zaměřena do budoucnosti. Představuje aspirace,aniž by blíže specifikovala způsob jejich naplnění. Vize jsou vnitřní představy řídícíchpracovníků o budoucnosti, které jsou sice obtížně uchopitelné, ale inspirující.287