Sprawozdanie z działalności NIK w 2003 roku (plik PDF)

Doskonalenie organizacji wewnêtrznej
Rok 2003 by³ okresem dalszego doskonalenia organizacji wewnêtrznej Izby. Prezes NIK zarz¹dzeniem
z 7 marca 2003 r. utworzy³ w Departamencie Prezydialnym – Biuro Integracji Europejskiej. Sprawy szkolenia
i rozwoju zawodowego pracowników zosta³y natomiast w³¹czone do w³aœciwoœci Departamentu Strategii Kontrolnej
– zadania z tego zakresu wykonuje Biuro Aplikacji Kontrolerskiej i Rozwoju Zawodowego.
Podjêto równie¿ prace dostosowuj¹ce stan zatrudnienia w poszczególnych jednostkach organizacyjnych do
zakresu wykonywanych zadañ. Przedsiêwziêcie to, bêd¹ce konsekwencj¹ wdro¿enia zarz¹dzenia Prezesa NIK
w sprawie etatyzacji w jednostkach organizacyjnych NIK, dotyczy³o g³ównie zamiejscowych jednostek organizacyjnych,
czyli delegatur. Przy wyliczeniu stanu etatowego (w granicach od 29 do 94 osób) przyjêto zobiektywizowane
kryteria (mierniki), dotycz¹ce m.in. liczby mieszkañców, liczby i struktury organów administracji publicznej
itp. wystêpuj¹cych w obrêbie w³aœciwoœci miejscowej danej delegatury. W delegaturach dzia³aniom racjonalizuj¹cym
poddane zosta³o ponadto zatrudnienie w grupie pracowników administracji i obs³ugi, m.in. przez ustalenie
jego stanu w relacji do stanu zatrudnienia pracowników na stanowiskach kontrolerskich.
Ustalony zarz¹dzeniem podzia³ etatów na poszczególne jednostki wszed³ w ¿ycie 1 stycznia 2004 r. Dyrektorzy
jednostek, w których liczba etatów zosta³a zmniejszona, zostali zobowi¹zani do podjêcia w ci¹gu 2003 r.
dzia³añ maj¹cych na celu dostosowanie liczby etatów do okreœlonej w zarz¹dzeniu. Przyjêto tak¿e zasadê, ¿e
³¹czny stan zatrudnienia w delegaturach nie mo¿e przekroczyæ 850 etatów.
NIK, kontroluj¹c i oceniaj¹c funkcjonowanie organów pañstwa, powinna sama spe³niaæ najwy¿sze standardy
jakoœci na ka¿dym etapie postêpowania kontrolnego. Aby finalny produkt dzia³alnoœci kontrolnej NIK – jakim
jest informacja o wynikach kontroli – by³ najwy¿szej jakoœci, konieczna jest taka organizacja pracy, aby przestrzegane
by³y wymagania dotycz¹ce dba³oœci o jakoœæ na wszystkich etapach procesu kontrolnego. Istotn¹
rolê w zapewnieniu standardów w tym zakresie spe³niaj¹ departamenty wspomagaj¹ce postêpowanie kontrolne,
udzielaj¹c niezbêdnej pomocy departamentom i delegaturom prowadz¹cym bezpoœrednio czynnoœci kontrolne.
Wsparcie tego rodzaju jest zw³aszcza niezbêdne w sytuacjach, gdy kontrolerom potrzebna jest dodatkowa
wiedza z zakresu prawa i metodyki kontroli. 2/
1/
SIGMA - Support for Improvement in Governance and Management in Central and Eastern European Countries. Program jest wspóln¹ inicjatyw¹
Organizacji Wspó³pracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD) i Wspólnot Europejskich, zawi¹zan¹ w marcu 1992 r. dla wsparcia dzia³añ krajów Europy Œrodkowej
i Wschodniej w reformie administracji publicznej. Program obejmuje doradztwo w nastêpuj¹cych dziedzinach: reforma instytucji publicznych, doskonalenie
procesów podejmowania decyzji politycznych, zarz¹dzanie wydatkami bud¿etowymi, funkcjonowanie administracji i jej kontrola. Œrodki finansowe na dzia³alnoœæ
programu zapewniane s¹ g³ównie przez Uniê Europejsk¹ (Program PHARE).
2/
Opis podstaw metodycznych dzia³alnoœci kontrolnej s³u¿¹cych unowoczeœnianiu pracy Izby i zwiêkszeniu efektywnoœci jej pracy, w tym maj¹cych zwi¹zek
z opracowaniem Podrêcznika kontrolera, zamieszczono w rozdziale IV Sprawozdania pn. Metodyka kontroli – Podrêcznik kontrolera.
0gólne informacje o Najwy¿szej Izbie Kontroli
33