Il controllo di gestione nell'amministrazione finanziaria ... - Magellano

15. Si veda, sul ruolo
essenziale dell’aspetto qualitativo
nella definizione e
valutazione della performance,
Mussari, R. (a cura
di), Manuale Operativo per
il Controllo di Gestione,
Dipartimento della Funzione
Pubblica – UIPA,
Progetto finalizzato “Controllo
di Gestione: best
practices”, Rubbettino,
Soveria Mannelli, 2001,
cap. 6.
122
• sul piano contenutistico, il complessivo orientamento a definire
indicatori ascrivibili alla categoria delle misure di output o, in altri
casi, di attività; peraltro, tali misure sono prevalentemente espresse
in termini di volumi; è ipotizzabile ed utile un’evoluzione nella
direzione della stima della qualità dell’output, attraverso il ricorso
a strumenti quali i questionari di customer satisfaction,ampiamente
utilizzati ed incorporati (in termini di punteggi conseguiti) nelle
convenzioni adottate in altri paesi 15;
• sul piano della gerarchizzazione degli obiettivi, l’assenza di articolazione
in modo gerarchico degli obiettivi.
Come osservato, la parte relativa agli interventi specifici è direttamente
connessa agli indicatori individuati per la determinazione della
quota incentivante.
6.2.4 Interventi strutturali e di miglioramento
Nell’analisi sviluppata nel presente contributo si considerano congiuntamente
le indicazioni della convenzione inserite fra gli interventi specifici
e relative all’avvio dell’agenzia e le indicazioni contenute sotto la
denominazione di interventi strutturali. Il motivo risiede nel fatto che
entrambe si riferiscono alla questione dello sviluppo organizzativo
dell’agenzia. Va tuttavia precisato che sul piano dei contenuti specifici
esse differiscono nettamente in quanto:
• negli interventi specifici sono contenute prescrizioni molto dettagliate;
in questo caso il problema principale riguarda la compatibilità
di tali indicazioni con lo spirito di un rapporto che dovrebbe
essere improntato alla massima autonomia e responsabilizzazione
sui risultati di effettivo interesse per l’utenza;
• negli interventi strutturali sono contenute indicazioni molto generali,
e talvolta anche decisamente generiche; qui il problema principale
ruota intorno all’utilità di tali prescrizioni; anche in questo
caso sembra piuttosto trasparire un timore di “sganciamento” dell’agenzia
rispetto a comportamenti, regole, procedure o, più semplicemente,
a progetti già in essere, al cui compimento l’agenzia è
espressamente vincolata dalla convenzione.
In entrambi i casi è probabile che le difficoltà nell’identificazione
di un sistema sufficientemente completo di indicatori abbiano spinto
verso una elevata formalizzazione delle attività da svolgere e delle
modalità di conduzione delle stesse, inserendo le relative indicazioni
nella convenzione allo scopo di dare ad esse una valenza vincolante.
Tuttavia, si ritiene che in prospettiva l’enfasi debba spostarsi sui “prodotti”
erogati all’utenza, e sulla correlazione di questi con gli outcome.
L’esempio neozelandese mostra a questo proposito un chiaro
orientamento a definire obiettivi relativi all’output erogato, vincolando
in misura minore attraverso la convenzione le scelte organizzative
dell’agenzia.
IL CONTROLLO DI GESTIONE NELL’AMMINISTRAZIONE FINANZIARIA DELLO STATO