Il controllo di gestione nell'amministrazione finanziaria ... - Magellano

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60 di responsabilità dirigenziali) individuati: strategico, direzionale ed operativo. Al fine di rafforzare, per ciascun livello, la completezza dei cicli di controllo (programmazione, consuntivazione, reporting, azioni correttive) e la responsabilizzazione dei vari attori, sono previsti tre sistemi differenziati e tra loro integrati: pianificazione e controllo strategico, pianificazione e controllo direzionale e pianificazione e controllo operativo. In particolare, i sistemi ai livelli direzionale ed operativo potranno essere modulati in relazione alle specifiche realtà ed esigenze dei centri di responsabilità; – il controllo di auditing interno, quale attività specifica, distinta dalla pianificazione e controllo di gestione e pertanto senza responsabilità diretta sui processi operativi. La suddivisione appare abbastanza facilmente sovrapponibile a quella, peraltro relativa ai soli sistemi di controllo, contenuta nel D.Lgs. 286/99, con la particolarità dell’ulteriore distinzione tra i momenti direzionale ed operativo della gestione, o meglio della relativa strumentazione programmatoria e di reporting. Non vengono evidentemente considerati in questo ambito i controlli di regolarità amministrativa e contabile, di cui all’art. 1, c.1, lett. a) D.Lgs. 286/99. L’enucleazione, non solo a livello concettuale, ma di progettazione degli strumenti e meccanismi nei quali si concreterà il sistema, di un livello strategico, distinto da quello meramente “gestionale”, al di là di considerazioni teoriche nelle quali non è opportuno addentrarsi in questa sede, è certamente da considerarsi congruente con la previsione contenuta nell’art. 6 della norma testé citata, che affida al S.In.Co. l’attività di valutazione e controllo strategico. Figura 6 - Il sistema dei controlli definito con il progetto di riposizionamento Pianificazione strategica Attuazione Scambi informativi Ciclo di P e C Sistema strategico Fonte: Ministero delle finanze, 1999. Interpretazione Rilevazione Budget direzionale Attuazione Sistema direzionale Valutazione e Interpretazione Rilevazione Pianificazione Attuazione Sistema di Auditing Valutazione e Interpretazione Programmazione operativa Valutazione e Interpretazione Rilevazione Sistema operativo Rilevazione Attuazione IL CONTROLLO DI GESTIONE NELL’AMMINISTRAZIONE FINANZIARIA DELLO STATO
In definitiva, il modello di PeC sviluppato nell’ambito del Progetto di Riposizionamento distingue quattro cicli di controllo reciprocamente integrati: • controllo strategico, che verifica la elaborazione delle strategie e dei piani, ne controlla l’attuazione e si concretizza nella direttiva annuale del Ministro; • controllo direzionale, che supporta la definizione gli obiettivi manageriali; • controllo operativo, che individua le metodologie migliori per la struttura produttiva in modo da gestire al meglio le leve disponibili per raggiungere gli obiettivi contenuti nel budget; • auditing interno, che verifica l’adeguatezza dell’organizzazione rispetto agli obiettivi, la congruenza tra politiche e comportamenti, la rispondenza dell’azione amministrative alle prescrizioni. Rispetto al modello PPC (si confronti in proposito la Fig. 3), la differenza non sta tanto nell’articolazione su più livelli, praticamente coincidente, quanto sulla ricerca di una maggiore integrazione del sistema, ricercata soprattutto attraverso la ricerca del coinvolgimento in ogni fase del management di ciascun livello, che è visto anche come il primo utente delle informazioni generate dal sistema. L’attività del Progetto di Riposizionamento ha avuto il suo inizio formale con la prima seduta del Comitato esecutivo del progetto, tenutasi il 22 settembre 1998. In tale sede, si sono individuati gli specifici elementi nei quali concretizzare la reimpostazione del modello di PeC: – l’integrazione tra i diversi cicli e livelli di controllo; – i fattori critici da controllare per ciascun livello; – le finalità generali del sistema; – l’identificazione degli utenti del sistema, ovvero dei “decisori”; – l’articolazione logica e temporale dei tre livelli/cicli di controllo individuati e le relative modalità di integrazione; – le unità organizzative cui affidare il presidio delle funzioni di pianificazione e controllo. Perché il progetto non si riducesse ad una mera attività di “studio ed analisi”, è stato costituito uno specifico gruppo di lavoro, composto essenzialmente da uno o più (di norma 2 o 3) rappresentanti di ciascun Centro di Responsabilità (d’ora in avanti, per brevità, CdR) di 1° livello, nominati dai relativi responsabili 28. Nel corso del progetto, sono stati coinvolti altri (26) interlocutori in una serie di interviste mirate e di incontri di approfondimento su tematiche specifiche per ciascun centro di responsabilità di 1° livello. Gli aspetti generali del sistema sono stati sviluppati in workshop che prevedevano la partecipazione dei componenti il Gruppo di progetto. Il percorso logico, dall’analisi delle motivazioni del riposizionamento alla presentazione del modello “finale” si è svolto in 6 step successivi, dall’ottobre ’98 al marzo ’99. Le problematiche specifiche hanno trovato spazio nell’ambito dei sottogruppi di lavoro individuati nell’ambito di ciascun CdR di 1° livello, oltre ad essere approfondite con lo strumento dell’intervista mirata. Il gruppo di progetto è stato, inoltre, accompagnato da uno 28. I CdR di 1° livello nell’ambito dei quali sono stati individuati i 22 membri del gruppo di lavoro erano costituiti, al momento della sua costituzione, da: Segretariato Generale (cui apparteneva il Coordinatore del Progetto); S.In.Co. (che espresse il Vice-coordinatore); Dipartimenti delle Entrate, del Territorio, delle Dogane; Direzione generale AA.GG. e del Personale; Se.C.I.T.; Scuola Centrale tributaria; Guardia di Finanza. LO SVILUPPO E L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE 61
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