Il controllo di gestione nell'amministrazione finanziaria ... - Magellano

16. Questa logica è alla
base dell’impostazione
delle varie tipologie di
report – analizzate in dettaglio
nel cap. 10 – volte
rispettivamente all’analisi
del grado di perseguimento
degli obiettivi di performance,
di costo di struttura,
di innovazione, di economicità
o di gestione.
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spesso integrate con informazioni di tipo extracontabile: esse, contrariamente
alle informazioni di tipo contabile che possono essere raccolte
in archivi standard, sono specifiche della singola unità organizzativa
che viene di volta in volta analizzata (numero di reclami, tempi medi
d’evasione di una pratica etc.). Esistono tuttavia anche altre informazioni
extracontabili di natura più generale e che investono più unità
organizzative come, ad esempio, il sistema “Risorse per Destinazione”
utilizzato per il censimento del personale impiegato sulle attività e di
cui si parlerà in modo più approfondito nel paragrafo sul processo di
assegnazione del budget dei costi “sulle destinazioni”.
L’aggettivo “integrato” assume un peso molto rilevante perché
riflette la logica sulla quale si basa il sistema di controllo e il tipo di
analisi consentito dalla reportistica: il modello prevede infatti il monitoraggio
della relazione tra risorse assegnate e performance ottenute 16.
Lo schema di budget integrato è quindi indirizzato verso la realizzazione,
il coordinamento e la gestione del rapporto obiettivi/risorse che
ciascuna struttura si impegna a conseguire nei confronti della struttura
di vertice.
Le quattro “viste logiche” su-esposte che qualificano il budget direzionale
integrato ed il programma di gestione possono essere interpretate
quindi sia nell’ottica dell’acquisizione dei singoli fattori produttivi
e della loro allocazione sui centri di costo, sia nell’ottica gestionale
(per processi e macroprocessi), sia nell’ottica di raggiungimento degli
obiettivi istituzionali da raggiungere.
Il processo di budgeting, quindi, è stato articolato in modo da racchiudere
in sé informazioni e previsioni tanto di natura economica
quanto di natura “produttiva”. I budget che ne scaturiscono sono dunque
qualificati in:
- budget delle risorse umane;
- budget della produzione;
Figura 3 - Il modello integrato di monitoraggio delle risorse impiegate
e delle performance ottenute
Modello concettuale Monitoraggio Reporting
Risorse
destinate
Andamento
dell’attività
Fonte: Ministero delle finanze, 1999.
Performance
Reporting costi
(per CdC e destinazione)
Reporting indicatori
performance
(per macroprocesso/processo)
Controllo integrato
(per macroprocesso/processo)
IL CONTROLLO DI GESTIONE NELL’AMMINISTRAZIONE FINANZIARIA DELLO STATO