Il controllo di gestione nell'amministrazione finanziaria ... - Magellano

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Riepilogando, si può dire che coesistono, in sostanza, due budget:
uno per natura e centri di responsabilità ed uno per destinazione. Se si
volesse “parificare” i due budget con riferimento all’oggetto CdC, le
due previsioni coinciderebbero solo nell’ipotesi che il costo standard
pieno espresso sulla base delle ore/uomo fosse identico in tutti i centri
e, quindi, coincidente con quello complessivo di agenzia.
Insieme all’assegnazione, ai vari CdC, dei costi classificati secondo
la loro natura, quindi, nella fase di assegnazione del budget economico
vengono prese in considerazione anche le risorse umane, espresse in
ore disponibili (e di conseguenza in unità di conto) di cui ogni CdC
può disporre, e sulla base delle quali sono definiti anche i budget della
produzione. È questo il passaggio logico (con cui si tiene conto anche
delle condizioni di funzionamento dell’agenzia) attraverso cui il sistema
PeC direzionale fornisce le informazioni necessarie affinché possano
essere sviluppati, a livello più analitico, i budget operativi. In questo
modo è possibile creare un rapporto di correlazione tra le due
strutture di budget, rapporto con cui si possano collegare i dati utili
per alimentare il sistema operativo di PeC.
Lo schema seguente sintetizza i “passaggi logici” e le relazioni sulle
quali è fondato il processo per l’elaborazione di un budget integrato
(economico e di produzione) e che porta alla definizione di un sistema
di controllo sia direzionale che operativo.
È da precisare che lo schema illustra e sintetizza un processo che,
ad oggi, è orfano di una banca dati e di un sistema di contabilità analitico-gestionale
che non ha reso possibile l’implementazione di una
fase di fondamentale importanza: quella che dovrebbe permettere,
proprio in virtù della tecnica contabile del “costo pieno” sino ad oggi
utilizzata, di determinare, in modo analitico e secondo un criterio di
“competenza economica”, per ogni CdC (DC, DR ed UL) il rispettivo
costo orario attraverso un corretto sistema di allocazione e ribaltamento
dei costi sui centri.
Ricapitolando, quindi, l’iter parte da una ripartizione sulle unità
organizzative delle risorse monetarie assegnate in sede di bilancio
annuale di previsione all’agenzia (UPB suddivisa in tre capitoli di
spesa). Tale ripartizione è realizzata sulla base di una classificazione
delle voci di costo secondo la natura di queste ultime. Al fine di
omogeneizzare le due dimensioni presenti, quella finanziaria e quella
economica, nella fase di implementazione del sistema osservata
nel presente studio, sono stati utilizzati criteri di rettifica “economica”
tali da permettere di stabilire un nesso tra il sistema CO.FI.,
all’epoca ancora operante, e la necessaria definizione di un budget
dei costi per natura (per ogni CdC) che rispondesse ad un criterio
quanto più possibile, appunto, “economico”. Si è adottata, cioè, la
soluzione di utilizzare un sistema di “contabilità finanziaria estesa”,
in attesa di poter disporre di un sistema informativo contabile capace
di generare ed elaborare in maniera integrata informazioni di
contabilità generale ed analitica. Poiché non è possibile “trasformare”
integralmente dati finanziari in dati economici, per quanto sofisticati
siano gli accorgimenti adottati allo scopo, il processo di retti-
IL CONTROLLO DI GESTIONE NELL’AMMINISTRAZIONE FINANZIARIA DELLO STATO