Il controllo di gestione nell'amministrazione finanziaria ... - Magellano

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13. Cfr. P. Bastia, Sistemi di controllo della gestione aziendale, Clueb, Bologna, 1999. 14. Cfr. Ministero delle finanze, 1995, p. 1.5 (corsivo non originale). 50 plessive sul processo produttivo 13.L’Activity Base Management (ABM) è un approccio che considera le relazioni causali tra consumo di risorse (costi), svolgimento di attività e produzione di utilità (valore) in tutte le dimensioni gestionali, e non solo in quelle relative alla previsione, controllo e rilevazione dei costi, che pur ne rimangono un nucleo fondamentale. In particolare, le informazioni di costo sono collegate con le misure di performance legate agli altri fattori critici di successo. Conseguentemente, anche la progettazione del sistema di PeC del Ministero delle finanze sembra essersi ispirata a tali modelli di riferimento, peraltro sempre più diffusi in tutte le tipologie aziendali. Coerente con tale schematizzazione appare infatti l’osservazione che “l’organizzazione pubblica può essere concepita, in senso gestionale, come una catena di attività che trasformano gli scopi istituzionali in una relazione (…) di servizio tra l’amministrazione e i cittadini ora come individui e ora come collettività (servizi al contribuente generalmente su sua richiesta e controllo del contribuente per l’equità su iniziativa autonoma dell’amministrazione), che si realizza acquisendo ‘informazioni’ e restituendo ‘atti istituzionali’ (formali o sostanziali). Questo rapporto ‘dare e avere’ (azione amministrativa) è reso possibile da risorse messe a disposizione alla dirigenza in modo che esse siano utilizzabili ed utilizzate in modo efficiente ed efficace” 14. Figura 2 - Modello organizzativo e connesse responsabilità della Dirigenza Scopi istituzionali Gestione della dirigenza Fonte: Ministero delle finanze, 1995, fig. 1.5a. MAD* Risorsa 1 MAD Risorsa 2 MAD Risorsa 3 Informazioni Atti istituzionali (servizi) *MAD = Messa a Disposizione di Risorse, tali da essere utilizzabili Cittadini (come individui e come collettività) Gli elementi rilevanti per il sistema di PeC delineati dalla formulazione del D.Lgs. 29/93 all’epoca vigente, come evidenziati dalla citata Circolare 63/93, possono ricondursi ai seguenti: – l’affidamento ai dirigenti di autonomi poteri di direzione, di vigilanza e di controllo ed in particolare della gestione di risorse finanziarie (attraverso una idonea impostazione ed articolazione del bilancio) e della gestione delle risorse umane e strumentali; – la verifica dei risultati conseguiti dall’azione amministrativa; – l’assegnazione a ciascun ufficio di livello dirigenziale generale di una quota parte del bilancio dell’amministrazione; IL CONTROLLO DI GESTIONE NELL’AMMINISTRAZIONE FINANZIARIA DELLO STATO
– la rilevazione, l’analisi e la valutazione dei costi degli uffici; – il controllo dei costi del lavoro 15. Lo schema di PeC, o meglio di PPC, adottato come riferimento o ipotesi di lavoro nel progetto del 1994, risultante dalla “sintesi” del quadro normativo sopra delineato e dal modello organizzativo ritenuto più aderente alla realtà ministeriale è così riassumibile: – il ministro pianifica strategicamente (definizione, mediante direttive, di obiettivi e programmi da attuare); – il Ministro controlla la dirigenza sui risultati della gestione amministrativa 16; – i dirigenti sono responsabili di tutti gli aspetti della gestione (finanziari, tecnici ed amministrativi, ivi compresi i rendimenti); – la verifica sulla dirigenza è attuata mediante comparazione di costi e rendimenti, in termini di (I) efficacia rispetto agli obiettivi, (II) efficienza nell’uso delle risorse e (III) regolarità dell’azione amministrativa 17. Figura 3 - Processi organizzativi per la PPC dell’attività dell’Amministrazione Ministro (organo politico di indirizzo e controllo) Fonte: Ministero delle finanze, 1994, p. 1.4a. Piano strategico dell’azione amministrativa (obiettivi, programmi e direttive) Pianificazione e Controllo Istituzionali (Strategici) Verifica di coerenza con il piano A questo punto, il progetto si proponeva di individuare le relazioni causali tra risorse impiegate, attività svolte ed utilità o risultati conseguiti, nonché le relative variabili quantitative osservabili (definite “determinazioni metriche”). Lo schema logico sottostante è rappresentabile come segue: 15. Cfr. Ministero delle finanze,1995, p. 1.5. 16 A riferire direttamente all’organo politico sono i dirigenti generali; anche i dirigenti sono responsabili dei risultati delle unità cui sono preposti, ma il rapporto con il ministro è mediato dalla dirigenza generale. 17. Cfr. Ministero delle finanze, 1995, p. 1.4. Dirigenza Generale PeC Direzionali PeC Operativi Dirigenza Sistema di PeC della gestione dirigenziale LO SVILUPPO E L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE 51
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