Il controllo di gestione nell'amministrazione finanziaria ... - Magellano

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18 – la configurazione degli apparati amministrativi di tipo operativo (siano essi denominati dipartimenti, agenzie, enti, autorità indipendenti o altro) come entità cui assegnare una mission ben definita (tra quelle di competenza di ogni ministro e che nel loro complesso costituiscono le funzioni del livello di governo statale) e gli obiettivi da conseguire. I dirigenti preposti a tali apparati sono responsabilizzati sul raggiungimento degli obiettivi, date le risorse assegnate o le regole di reperimento delle medesime, in un regime più o meno esteso di autonomia. Il controllo gerarchico-burocratico (inteso come rispetto delle regole) tradizionalmente assolveva due funzioni: – quella propria di meccanismo di funzionamento interno dell’organizzazione ossia di proceduralizzazione e di coordinamento gerarchico; – quella di strumento di accountability democratica attraverso il rispetto di un sistema di regole a garanzia dell’equità, della parità di trattamento e del perseguimento dei fini pubblici. Le medesime finalità sono ora perseguite principalmente attraverso la responsabilizzazione sul raggiungimento degli obiettivi e sull’uso delle risorse (finanziarie, umane e materiali) disponibili. Al livello operativo ciò si traduce nella responsabilità dirigenziale sul raggiungimento di obiettivi di attività e di output: il coordinamento è perseguito attraverso la scomposizione dell’obiettivo generale in obiettivi assegnati alle singole unità. Al livello delle competenze politico-strategiche, lo strumento individuato, strettamente connesso alla validazione democratica del sistema, si basa principalmente sulla verifica e valutazione dell’impatto delle politiche, intesa per lo più come raggiungimento di obiettivi di outcome. La garanzia del perseguimento degli obiettivi sociali non si basa più (soltanto) sulla preordinazione di un procedimento “neutrale ed ottimale” da applicarsi in tutti e ognuno dei singoli casi. La centralità assunta dai nuovi meccanismi di coordinamento e controllo, che ben si addice alla ricercata riduzione dei livelli gerarchici (organizzazione snella o lean-organization) e, ancora più in generale delle “burocrazie”, ha due conseguenze. La prima consiste nell’esaltazione delle professionalità manageriali sia pur sempre in senso tecnico, intesa come capacità di operare scelte gestionali al livello operativo e come capacità di elaborare/valutare le policy al livello di staff strategico. La seconda consiste nella necessità di disporre delle informazioni necessarie a valutare il raggiungimento degli obiettivi operativi, la bontà delle politiche adottate e le connesse prestazioni manageriali. Di qui, ancora una volta, emerge l’istanza verso l’ammodernamento in generale e lo sviluppo tecnologico-informatico dell’amministrazione, in particolare. La produzione di informazioni, però, non ha soltanto una valenza interna. Vi è, infatti, una asimmetria informativa, sia rispetto alla politica che ai cittadini, a favore degli apparati amministrativi, che hanno un ruolo di primo piano nella definizione degli IL CONTROLLO DI GESTIONE NELL’AMMINISTRAZIONE FINANZIARIA DELLO STATO
Tabella 1 - Schema del modello di cambiamento per le amministrazioni centrali Principi, spinte e finalità del cambiamento Decentramento, devoluzione, organizzazione snella Flessibilità e capacità di risposta innovativa Distinzione politica/amministrazione Conseguenze strutturali Struttura organizzativa: • riduzione livelli gerarchici • esternalizzazione • outsourcing • alleggerimento strutture centrali Sistema decisionale: • distinzione tra decisioni strategiche, di indirizzo politico e di cambiamento strutturale/ decisioni di ottimizzazione della gestione Sistema informativo: • distinzione tra sistema informativo strategico/gestionale • informazioni per valutare obiettivi gestionali/politiche • informazioni per valutare le prestazioni dirigenziali Dimensioni Strumenti Coordinamento organizzativo: da regole procedurali e gerarchia a responsabilizzazione su un sistema di obiettivi gestionali (performance); Oggetto della responsabilità: da rispetto della legalità a raggiungimento dei risultati; Accountability: da rispetto di regole di equità garantite dalla gerarchia a informazioni verso l’esterno (trasparenza) Dinamica dei Processi • acquisizione/gestione risorse e contabilità svincolati dal regime pubblicistico • valutazione dei risultati • valutazione delle politiche • valutazione della dirigenza • e-government obiettivi perseguibili e perseguiti. Questa situazione, secondo una chiave di lettura propria della teoria dell’agenzia e di quella dei costi di transazione, potrebbe generare un comportamento “opportunistico” da parte dell’amministrazione – agente, il che rischierebbe di allontanare (invece che di avvicinare) l’operato delle amministrazioni dalla cittadinanza. La produzione copiosa di informazioni, questa volta verso l’esterno, è visto come un correttivo a questo problema ed un essenziale strumento attraverso il quale rafforzare l’accountability verso la cittadinanza. Si tratta di un ulteriore strumento diretto a disposizione del cittadino, che affianca e rafforza quello, tradizionale, ottenuto attraverso il giudizio elettorale. Anche la valutazione delle LA RIFORMA DELL’AMMINISTRAZIONE CENTRALE DELLO STATO 19
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