Il controllo di gestione nell'amministrazione finanziaria ... - Magellano

More documents

Recommendations

Info

232 10.2.4 Report E. 9 - Sintesi costi per centri di costo Il report in esame sintetizza i costi programmati e consuntivati da un CdR consolidante, articolando i valori relativi ai CdR componenti per tipologie funzionali di CdC: • Integratore generale; • Integratori intermedi; • Staff locali; • Produzione diretta 8. Ad esempio, la sintesi dei costi per CdC della DR Entrate Molise espone in sezioni distinte il totale dei costi riferibili al centro integratore intermedio (la medesima DR); i costi relativi agli staff locali, individuati nei diversi uffici che compongono l’organigramma della DR (ufficio accertamento, ufficio ispettivo regionale, ufficio gestione tributi, ufficio gestione risorse ed altri); i costi dei centri di produzione diretta coincidenti con gli uffici unici locali presenti nella regione (uffici delle entrate e del registro di Campobasso, di Isernia, di Termoli, ecc.). Naturalmente, non è presente alcun centro di integrazione generale, presente solo a livello di Direzioni Centrali. Il costo per singolo centro coincide con il totale dei costi evidenziati all’interno del report analitico E.1 Analisi dei costi per centro di costo relativo al medesimo centro, che costituisce in sostanza il dettaglio di ciascuna riga del report E.9. 10.2.5 Report E.11 - Confronto costo orario Il report viene elaborato per ciascun centro consolidante e permette di confrontare i costi dei singoli CdC di dettaglio che lo compongono. In ciascuna riga è individuato un CdC di dettaglio. I dati sono articolati nelle seguenti sette colonne: 1. la denominazione dei centri di costi ricompresi in quello consolidante; 2. il costo del personale, pari al totale dei costi effettivi del personale desunto dai dati trasmessi periodicamente dalla RGS; 3. il totale degli altri costi effettivi (esclusi quelli relativi al personale) derivato direttamente dal sistema di CO.FI./C.A.M.; 4. la somma delle due precedenti categorie di costi, ossia il costo totale; 5. il totale delle ore-uomo consuntivate distinto per qualifica e ottenuto dal sistema di risorse per destinazione; 6. il totale delle ore consuntivate nel CdC e ottenuto per sommatoria delle ore-uomo per qualifica; 7. il costo orario effettivo, pari al rapporto tra il totale dei costi effettivi e il totale delle ore consuntivate. La finalità conoscitiva primaria del report E.11 è quella di permettere un confronto tra il costo effettivo della singola ora di lavoro misurato in CdC diversi e di distinguere l’incidenza unitaria del costo della risorsa uomo da quella di altri costi (es: missioni, beni di consumo, ecc.). Seppur indirettamente, la quantificazione di tale grandezza permette, inoltre, una comparazione con il costo orario standard, definito in modo unitario per l’intera Agenzia ed utilizzato per la valorizzazione dei processi e dei macroprocessi. Tale confronto si presta ad una duplice IL CONTROLLO DI GESTIONE NELL’AMMINISTRAZIONE FINANZIARIA DELLO STATO
finalità: quella, immediata e valida in una prospettiva infrannuale, di verifica del grado di allineamento del costo orario effettivo di centro al valore stabilito come standard; quella di revisione, in un’ottica temporale superiore all’anno, dello standard stesso alla luce dei cambiamenti intervenuti nell’organizzazione del lavoro, in termini di informatizzazione, di revisione/semplificazione delle procedure operative, di rinnovamento degli output finali ed intermedi realizzati dai CdC. 10.2.6 Report E. 15 - Confronto risultati per processo Elaborato per ciascun CdC consolidante e solo per i processi più significativi, è questo un report di confronto tra i risultati conseguiti dai singoli CdC componenti nella gestione dei processi considerati. Il report appare suddiviso in tre sezioni: • Sezione 1: mostra le percentuali di avanzamento dei dati consuntivi a progressivo rispetto ai valori del programmato annuo in riferimento all’input produttivo ore-uomo: Ore consuntivate da inizio anno ––––––––––––––––––––––––––––––––– Ore previste in budget per l’intero anno e all’output prodotto equivalente: X 100 Q. tà di prodotto equivalente consuntivate da inizio anno –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Q. tà di prodotto equivalente previste nell’anno X 100 • Sezione 2: riporta i valori dei due indicatori principali per ogni singolo processo: - Efficienza tempo unitario programmato ––––––––––––––––––––––––– tempo unitario consuntivato Stralcio report E.15 Processo: E03C00 Controlli sostanziali tributi sett. registro Percentuale Indicatori Costo totale di avanzamento (£) Ufficio Risorse Prodotti Efficienza Economicità Programm.to Cons.vo Cons.vo anno periodo progress. Ufficio Entrate Roma 40,18% 39,82% 0,99 520.061,46 1.422.426.720 189.141.524 571.547.548 Ufficio Entrate Roma n Ufficio Entrate Frosinone Ufficio Entrate Civitavecchia IL SISTEMA DI REPORTING 233
Page 1 and 2:
DIPARTIMENTO DELLA FUNZIONE PUBBLIC
Page 3 and 4:
DIPARTIMENTO DELLA FUNZIONE PUBBLIC
Page 5 and 6:
Indice Presentazione di Carlo D’O
Page 7:
8. I sistemi informativi p. 176 8.1
Page 11 and 12:
Introduzione L’orientamento dei s
Page 13:
sversale alle altre dimensioni e pe
Page 17 and 18:
1. 1.1 Modello, premesse e limiti a
Page 19 and 20:
Tabella 1 - Schema del modello di c
Page 21 and 22:
1.2 La riforma dei ministeri ed il
Page 23 and 24:
ha infatti optato per un ridimensio
Page 25 and 26:
gole agenzie, che differiscono tra
Page 27 and 28:
2. importanza della “questione fi
Page 29 and 30:
Il modello “per agenzie”, orien
Page 31 and 32:
d) direzione dei servizi relativi a
Page 33 and 34:
te (d’ora in poi, per brevità, D
Page 35 and 36:
2. 2.1 Programmazione per obiettivi
Page 37 and 38:
produzione del dato gestionale rile
Page 39 and 40:
Le riflessioni ora esposte si fonda
Page 41 and 42:
ia Generale dello Stato non ha, al
Page 43 and 44:
amministrativa, le risorse assegnat
Page 45 and 46:
Figura 4 - L’integrazione tra i c
Page 47 and 48:
3. Lo sviluppo e l’evoluzione del
Page 49 and 50:
e, Porter identifica un insieme di
Page 51 and 52:
- la rilevazione, l’analisi e la
Page 53 and 54:
messo di monitorare analiticamente
Page 55 and 56:
Figura 5 - Le azioni fondamentali d
Page 57 and 58:
di strutture di controllo interno c
Page 59 and 60:
strazione in esame l’introduzione
Page 61 and 62:
In definitiva, il modello di PeC sv
Page 63 and 64:
interconnessione ed alimentazione d
Page 65 and 66:
al “gruppo di progetto” come do
Page 67 and 68:
4. Lineamenti generali del sistema
Page 69 and 70:
DPEF) e del Bilancio dello Stato, i
Page 71 and 72:
opportunamente i bisogni della coll
Page 73 and 74:
tificazione delle previsioni di mol
Page 75 and 76:
licazione del bilancio, assegna a c
Page 77 and 78:
Tabella 1 - L’articolazione della
Page 79 and 80:
È tuttavia doveroso porre in evide
Page 81 and 82:
Per quanto riguarda l’organizzazi
Page 83 and 84:
Tabella 5 - L’articolazione della
Page 85 and 86:
Tabella 7 - Scheda progetto Monopol
Page 87 and 88:
prevenzione e repressione delle fro
Page 89 and 90:
Tabella 9 - Obiettivi di impatto de
Page 91 and 92:
momento della verifica, garantisce
Page 93 and 94:
sono assumere la veste di vera e pr
Page 95:
Seconda Parte
Page 98 and 99:
trollo di gestione in condizioni am
Page 100 and 101:
6. Disposizione del Direttore dell
Page 102 and 103:
102 mazione, all’azione, al contr
Page 104 and 105:
104 - assistere i Direttori Central
Page 106 and 107:
9. Piano delle Attività e degli In
Page 108 and 109:
11. Al momento della conduzione del
Page 110 and 111:
6. 1. Cfr. cap. 1. 2. Le agenzie fi
Page 112 and 113:
7. Si noti che in ciascuno dei para
Page 114 and 115:
9. Cfr. Zangrandi A., Autonomia ed
Page 116 and 117:
116 riconoscimento delle pretese de
Page 118 and 119:
118 ed esigenze di carattere genera
Page 120 and 121:
13. Cfr. Williamson O. E., Markets
Page 122 and 123:
15. Si veda, sul ruolo essenziale d
Page 124 and 125:
17. Cfr. par. 6.2.2 e par. 7.7. 124
Page 126 and 127:
Tabella 2 - Indicatori per la defin
Page 128 and 129:
128 riferimento alla prassi interna
Page 130 and 131:
21. Si cfr., in proposito, il par.
Page 132 and 133:
25. Uno studio comparativo di parti
Page 134 and 135:
29. In particolare, sia Regno Unito
Page 136 and 137:
33. La frequenza di rilevazione è
Page 138 and 139:
7. 1. La presente analisi è riferi
Page 140 and 141:
5. Il concetto di Centro di Respons
Page 142 and 143:
7. In questa sede essa è analizzat
Page 144 and 145:
12. Per una trattazione e descrizio
Page 146 and 147:
13. Il sistema di controllo della g
Page 148 and 149:
Figura 1 - Le fasi dell’elaborazi
Page 150 and 151:
15. Tale processo è integrato da u
Page 152 and 153:
16. Questa logica è alla base dell
Page 154 and 155:
19. La fase del procedimento di spe
Page 156 and 157:
23. Le caratteristiche evidenziate
Page 158 and 159:
Tabella 2 - Budget di un centro di
Page 160 and 161:
29. Il programma di attivazione deg
Page 162 and 163:
32. Al fine di consentire che le pr
Page 164 and 165:
37. Progetto PeC Ministero delle fi
Page 166 and 167:
166 Riepilogando, si può dire che
Page 168 and 169:
42. Cfr. cap. 8, par. 3.2. 168 L’
Page 170 and 171:
portante ruolo svolto dai centri di
Page 172 and 173:
46. In merito si consulti la tabell
Page 174 and 175:
Tabella 6 - Sintesi del budget di p
Page 176 and 177:
8. 176 I sistemi informativi 8.1 Pr
Page 178 and 179:
1. Il sistema informativo assume un
Page 180 and 181:
180 che si verifichino smarrimenti
Page 182 and 183: 6. Cfr. S. Beretta - La misurazione
Page 184 and 185: 8. Il seguente paragrafo sintetizza
Page 186 and 187: 186 La necessità di affinare il co
Page 188 and 189: 11. In queste brevi note intendiamo
Page 190 and 191: Figura 1 - Architettura del sistema
Page 192 and 193: 15. I moduli di Smart- Stream sono
Page 194 and 195: 9. 1. Cfr. cap. 3. 194 I sistemi co
Page 196 and 197: 3. Per un inquadramento degli aspet
Page 198 and 199: 5. Cfr. D. Da Empoli, P. De Ioanna,
Page 200 and 201: 8. Sulle varie alternative - contab
Page 202 and 203: 202 (d’ora in avanti, per brevit
Page 204 and 205: 13. Le informazioni desumibili da q
Page 206 and 207: 206 spesa per le strutture di verti
Page 208 and 209: 19. Per ulteriori considerazioni su
Page 210 and 211: 22. Cfr. par. 4.2; per alcune voci,
Page 212 and 213: 23. Cfr. Ministero delle finanze, P
Page 214 and 215: 25. Cfr. par. 2.2 di questo capitol
Page 216 and 217: 10. 216 Il sistema di reporting 10.
Page 218 and 219: 218 I dati inseriti all’interno d
Page 220 and 221: 2. Cfr. cap. 3. 220 tendo la sistem
Page 222 and 223: 222 Le sezioni periodo di riferimen
Page 224 and 225: Figura 2 - Il sistema di reporting
Page 226 and 227: 5. Cfr. cap. 5, par. 5.2. 6. Per pr
Page 228 and 229: 228 analisi più aggregata, che si
Page 230 and 231: Stralcio report E.9 230 produttivit
Page 234 and 235: 234 - Economicità Valorizzazione a
Page 236 and 237: 4. Per un esame molto puntuale dell
Page 238 and 239: 8. Gli uffici esclusi dal controllo
Page 240 and 241: 10. Ciò secondo le modalità previ
Page 242 and 243: 242 L’Ufficio agenzie e enti dell
Page 244 and 245: 22. Per un’approfondita analisi s
Page 246 and 247: 23. Ai sensi dell’art. 8, comma 2
Page 248 and 249: 28. Viene nominato con le modalità
Page 250 and 251: 33. L’art. 70, comma 1, del D.Lgs
Page 252 and 253: 252 - la Direzione centrale accerta
Page 254 and 255: 40. Per la ridefinizione delle dota
Page 256 and 257: 256 Bibliografia Amigoni F. (a cura
Page 258 and 259: Giovanelli L., Modelli contabili e
Page 260 and 261: Peters, B.G. La pubblica amministra
Page 262 and 263: MINISTERO DELLE FINANZE 1999, Racco
Page 265 and 266: I MANUALI Ripensare il lavoro pubbl
show all

Il controllo di gestione nell'amministrazione finanziaria ... - Magellano

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?