Il controllo di gestione nell'amministrazione finanziaria ... - Magellano

23. Cfr. G. Marcon, Bilancio,
programmazione e
razionalità delle decisioni
pubbliche, Milano, Franco
Angeli, 1978, p. 156.
24. Cfr. G. Gruening, Origini
e basi teoriche del New
public Management,
“Azienda Pubblica”,n.6,
1998, p. 672.
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In secondo luogo, nel classico modello PPBS la distinzione tra
diversi livelli logico-temporali si riflette in una simmetrica distinzione
relativa ai decisori competenti per ciascun livello: la proprietà o la
componente politica per le scelte strategiche, l’alta direzione per la
pianificazione, la dirigenza intermedia per la programmazione direzionale,
la dirigenza di base per la programmazione operativa.
Anche il tipo di scelte/decisioni risultano, quindi, gerarchicamente
strutturate e corrispondono alla distinzione di competenze/responsabilità
vista: l’identificazione del tipo di business o, nel caso di enti pubblici,
della funzione perseguita/attività svolta competerà al vertice strategico;
le decisioni di struttura (investimenti, organizzazione, etc.)
all’alta dirigenza; la programmazione ed il controllo della gestione alla
dirigenza, con l’eventuale ulteriore distinzione per le attività più propriamente
operative/produttive, attribuite alla dirigenza “di base”.
Infine, nel modello PPBS ogni livello decisionale “riceve” le scelte
del livello superiore e le declina per quanto di propria capacità/competenza,
impegnandosi a realizzare quanto occorre per raggiungere i
risultati previsti e voluti.
A prescindere poi dall’articolazione “gerarchica” delle singole fasi,
vi è da osservarsi che l’enfasi è soprattutto sull’output (cioè sul risultato
immediato dell’attività, in contrapposizione all’outcome, o impatto).
Altre caratteristiche dell’approccio PPBS si rinvengono nella sua
impostazione formale, basata cioè su precise procedure, schemi e
documenti di riferimento, tecniche di elaborazione dei dati, sistemi di
indicatori; nonché nella sua globalità o sinotticità, nel senso che si
fonda sull’analisi globale di tutti i fattori rilevanti per una decisione 23.
Si noti, peraltro, che nel contesto delle amministrazioni pubbliche,
l’approccio PPBS ha dato origine al filone “razionalista” del Public
Management, compresa la terminologia utilizzata: parametri, dati,
risultati, prodotti, programmi, alternative. Una certa quale eredità
razionalista, peraltro, è pervenuta anche in taluni filoni dell’approccio
noto come “New Public Management” (NPM) 24.
L’adozione di un modello di governo e controllo della gestione del
tipo PPBS costituisce certamente un apprezzabile tentativo di superare
la logica del controllo burocratico, ma si basa fondamentalmente su
alcuni presupposti. Più in generale, assume che il modello di programmazione
razionale, formale e globale su cui si basa sia applicabile
al settore pubblico e consenta di governare “dall’alto” le amministrazioni,
in condizioni ambientali prevedibili o quanto meno dominabili,
orientando l’utilizzo delle risorse disponibili alla realizzazione delle
attività definite a priori dal vertice politico e ritenute sufficienti al raggiungimento
dei fini pubblici.
Passando poi ad un aspetto specifico del settore pubblico, presuppone
che sia possibile sostituire, nel rapporto tra politica e burocrazia/management
pubblico, il controllo burocratico (rispetto delle
norme, controllo sull’adempimento e sulla correttezza formale degli
atti) con il controllo non tanto e non soltanto sui risultati, quanto
sullo svolgimento delle attività e sull’impiego delle risorse, ottenuto
mediante la prescrizione dettagliata delle azioni da compiere, ad opera
IL CONTROLLO DI GESTIONE NELL’AMMINISTRAZIONE FINANZIARIA DELLO STATO