Il controllo di gestione nell'amministrazione finanziaria ... - Magellano

produzione del dato gestionale rilevante ai fini della programmazione e
del monitoraggio delle attività mette a disposizione dell’utilizzatore un
potenziale informativo destinato a rimanere tale in assenza di cultura e
competenze tecniche che permettano il positivo inserimento del dato
all’interno degli algoritmi decisionali del manager pubblico. Inoltre, la
produzione di dati senza il loro utilizzo risolve il sistema di controllo in
un sistema burocratico della cui esistenza sono a conoscenza soltanto le
unità di staff per il CdG. Un forte sostegno dei più alti vertici politici e
dirigenziali, così come la realizzazione di iniziative formative a favore di
dirigenti e funzionari sono indispensabili per ridurre, all’interno di termini
fisiologici, i tempi di “assimilazione” e di apprendimento di strumenti
e logiche operative innovative. Accertata la graduale maturazione
delle capacità della dirigenza di tradurre in miglioramenti effettivi i
benefici potenziali offerti dal sistema di controllo, il processo di istituzionalizzazione
del modello aziendale può ritenersi concluso nel momento
in cui si è grado di apprezzare e, laddove possibile, quantificare i benefici
effetti del cambiamento. La strumentazione tecnica del CdG consente,
infatti, analisi perfettamente in linea con le esigenze informative implicite
nella riforma del modo di operare della PA. Ad esempio, la crescente tensione
verso l’esternalizzazione di alcuni servizi è destinata a trovare la sua
giustificazione (o non giustificazione) nella conoscenza approfondita dei
profili economici dell’operazione, conoscenza che soltanto gli strumenti
del CdG possono garantire.
Il sistema di PeC emerge così nella sua veste di strumento multipurpose:
l’utilizzo della misurazione della performance assume rilievo non
soltanto negli ambiti interni della gestione dell’ente e si rivela strumentale
alla migliore soddisfazione degli obblighi di external accountability
(controllo sociale-democratico) e management accountability.
La centralità del tema della misurazione della performance quale
punto di convergenza e di sovrapposizione di tutte le innovazioni
implicite nello sviluppo di sistemi di gestione secondo criteri economico
aziendali esalta la necessità di un approccio riformistico di
ampia portata. I lineamenti del nuovo framework gestionale che si
vuole istituzionalizzare sono a nostro avviso presenti, seppur in forma
implicita e, a volte, disorganica, all’interno della legislazione vigente.
L’affermazione di modelli di PeC result oriented, pur implicando di
per se un radicale ripensamento delle metodologie di formulazione
dei prospetti contabili di previsione e delle logiche di controllo, deve
comunque essere inserita all’interno di una riforma sistemica rispetto
alla quale il CdG rappresenta un aspetto specifico e intimamente connesso
alle altre dimensioni della trasformazione in atto.
Sebbene il presente contributo non intenda fornire una descrizione
dell’intero percorso riformistico, nel prosieguo della nostra analisi sarà
inevitabile, perché opportuno, cogliere gli elementi di convergenza e
continuità che collegano, in una prospettiva di complementarietà e
comunione di fini, l’introduzione della direttiva generale sull’azione
amministrativa, la riforma del bilancio dello Stato, l’introduzione della
contabilità economica-analitica per centri di costo (d’ora in poi, per brevità,
CoAn) e del bilancio economico (budget), la riforma della dirigenza
L’INTRODUZIONE DI LOGICHE DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO 37