Il controllo di gestione nell'amministrazione finanziaria ... - Magellano

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76 risultato perseguiti. Con essa si mira a realizzare il miglior grado di continuità tra le linee politiche del governo, gli indirizzi del ministro e l’attività e gli obiettivi gestionali della struttura amministrativa. In particolare due aspetti assumono rilevanza: la coerenza “verso l’alto” con le politiche di governo che la direttiva deve recepire, da un lato; la coerenza “verso il basso”con la programmazione direzionale dei centri di responsabilità, dall’altro. In riferimento al primo punto, la direttiva e il monitoraggio della sua attuazione rappresentano l’oggetto principale del controllo strategico; in riferimento al secondo aspetto, la direttiva definisce il quadro di riferimento nell’ambito del quale saranno sviluppati i processi di budgeting e di controllo di gestione. Nei paragrafi seguenti, si presenta una breve analisi delle due direttive generali per l’attività amministrativa emanate dal Ministro delle finanze nel periodo a cavallo dell’adozione del modello organizzativo per agenzie. La direttiva relativa all’esercizio finanziario 2000, in quanto precedente al riassetto del ministero, è costruita sulla struttura organizzativa articolata in 3 dipartimenti, oltre al Segretariato Generale ed agli Uffici di diretta collaborazione col ministro. Essa appare interessante non solo perché consente di cogliere gli elementi di continuità – o meno – tra i due assetti, ma soprattutto perché consente di coglierne alcuni aspetti che, a parere di chi scrive, la caratterizzano positivamente da un punto di vista metodologico. Particolare momento d’interesse per l’analogo documento emanato per il 2001 è invece costituito dalla circostanza che essa riprende e sviluppa alcuni dei suggerimenti formulati nella direttiva del Presidente del Consiglio dei Ministri del 12 dicembre 2000 e contenente gli indirizzi per la formulazione delle direttive generali sull’attività amministrativa. 4.5.2 La direttiva 2000 del Ministro delle finanze Come prescritto dalla normativa, i destinatari della direttiva sono tutti i CdR di 1° livello (CdR di livello dirigenziale generale od equiparati); vi è tuttavia una distinzione tra CdR destinatari di obiettivi strategici e CdR che non lo sono e che sviluppano attività di coordinamento, di supporto o complementari a favore dei precedenti. Nel primo caso, la struttura della scheda obiettivi-risorse si presenta più complessa. Infatti, per ciascun CdR destinatario di obiettivi a rilevanza strategica si sviluppano tre distinte sezioni, ognuna delle quali è articolata in più paragrafi, secondo il seguente schema (Tabella 1). Il piano delle attività riassume innanzitutto gli indirizzi strategici destinati ad orientare l’azione del CdR alla luce del contesto (sociale, tecnologico, economico e legislativo) di riferimento e della sua prevedibile evoluzione. Successivamente la sezione comprende un riepilogo delle risorse umane a disposizione del CdR, illustrando, in una lettura comparata con i dati dell’esercizio precedente: – la consistenza dell’organico a disposizione distinto per qualifica/area di inquadramento; – il monte ore/uomo disponibili distribuito sulle missioni istituzionali al cui assolvimento contribuisce il CdR in esame. IL CONTROLLO DI GESTIONE NELL’AMMINISTRAZIONE FINANZIARIA DELLO STATO
Tabella 1 - L’articolazione della scheda obiettivi strategici della direttiva 2000 1. IL PIANO DELLE ATTIVITÀ PER L’ESERCIZIO DI RIFERIMENTO: • evoluzione del contesto di riferimento • previsioni di impiego di risorse umane • previsione di impiego di risorse finanziarie 2. GLI OBIETTIVI STRATEGICI • articolazione obiettivi strategici per missione istituzionale 3. IL BUDGET ECONOMICO La sezione dedicata ad illustrare il piano delle attività si conclude con l’individuazione delle risorse finanziarie stanziate per il conseguimento degli obiettivi assegnati e per l’espletamento delle altre attività d’istituto. L’importo della spesa stanziata in bilancio per l’UPB corrispondente al CdR considerato viene scomposto al fine di evidenziare gli importi assoluti e percentuali delle diverse tipologie di spesa, distinguendo quella per investimenti da quella corrente, quest’ultima scomposta in spese di funzionamento, per interventi, per trattamenti di quiescenza, integrativi e sostitutivi e per oneri del debito pubblico. La sezione relativa ad obiettivi strategici, attività ed azioni è strutturata su tabelle che in un processo a cascata mettono in relazione la singola missione istituzionale con un (o più) obiettivo strategico, specificando poi i benefici attesi dal suo conseguimento ed, in un percorso di crescente dettaglio operativo, le linee di azione da sviluppare e le specifiche attività/prodotti da realizzare nel rispetto di tempi e scadenze prefissate. La seguente schematizzazione grafica (Tabella n. 2) permette di apprezzare meglio la linearità della relazione che unisce missione – obiettivo – attività/azioni – output attesi. L’analisi dei contenuti della direttiva (si veda l’estratto riportato in figura 1) permette alcune riflessioni. Ogni obiettivo strategico è tra- Tabella 2 - Lo schema logico della relazione missione - obiettivi strategici - output adottato dalla Direttiva 2000 Missione istituzionale Obiettivo strategico ... Azione 1 Azione 2 Attività Attività Attività Attività Attività Attività Output x Output y Output z Output w Output d Output i Output r Output c Output k Output b Output e Output m Output f Output n Output h Output j Output g Output v LINEAMENTI GENERALI DEL SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO 77
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