Il controllo di gestione nell'amministrazione finanziaria ... - Magellano

sversale alle altre dimensioni e pervasivo: basti
pensare alla creazione di nuove strutture
deputate al controllo strategico e di gestione o
alla trasformazione e riallocazione delle competenze
in materia, o all’introduzione della
contabilità civilistica nell’ambito delle agenzie.
La complessità della struttura organizzativa,
con i conseguenti riflessi sul sistema di
CdG, e del processo evolutivo sperimentato
dal Ministero delle finanze, anche prima della
sua fusione nell’unico dicastero economico,
hanno suggerito di soffermare l’analisi, dopo
il necessario inquadramento nel più ampio
contesto ministeriale, all’esperienza di una
delle strutture di primo livello che ne fanno
parte: l’Agenzia delle entrate. Si tratta, evidentemente,
di una struttura che ha assunto l’attuale
forma istituzionale soltanto in occasione
della recente attuazione della riforma del
Ministero prevista dal D.Lgs. 300/99. Ciò
rende il caso più interessante, ma comporta
anche di confrontarsi con una situazione in
continua evoluzione e ancora non giunta ad
un assestamento definitivo. Molte delle problematiche
esaminate e degli strumenti nel
concreto adottati, dunque, sono riferiti a
situazioni transitorie e già al momento in cui
queste note vengono redatte, sono state adottate
nuove soluzioni ed altre ancora sono in
corso di sperimentazione. Tra queste, ad
esempio, con riferimento all’Agenzia delle
entrate, si possono citare: la realizzazione di
ulteriori livelli di integrazione tra sottosistemi
informativi, come l’alimentazione automatica
della procedura per l’allocazione delle risorse
sui centri di responsabilità con i dati provenienti
da quella per le risorse umane; l’elaborazione
di un “piano strategico di Agenzia”; il
pieno coinvolgimento nelle procedure di programmazione
e controllo anche delle strutture
qualificate centri di responsabilità di terzo
livello; il completamento della ricostruzione
della situazione dei cespiti patrimoniali
immobiliari e la sua implementazione nei
sistemi contabili; l’attivazione (avvenuta il 1°
gennaio 2002) dei Centri Operativi di Pescara
e Venezia; il completamento della riorganizzazione
della struttura periferica dell’Agenzia,
ossia della rete degli Uffici Locali.
Inoltre, il sistema di CdG dell’Agenzia si è
sviluppato a partire da quello, in corso di
evoluzione al momento della trasformazione
istituzionale, del Dipartimento delle entrate
e, di conseguenza, ne riflette la generale
impostazione ed architettura. Oltre alla finalità
di garantire la continuità della gestione
in una fase di cambiamento organizzativo, si
è, evidentemente, tenuto conto della necessità
di consentire la complessiva governance e
l’interscambio di informazioni nell’ambito
dell’intera amministrazione finanziaria. Le
soluzioni adottate, quindi, riflettono il riconoscimento
dell’esigenza di un elevato livello
di integrazione tra i sistemi di programmazione
e controllo delle agenzie fiscali e delle
rimanenti strutture ministeriali, in primo
luogo quelle deputate alla definizione ed
implementazione delle scelte strategiche e di
politica fiscale.
Pertanto, l’analisi del caso dell’amministrazione
finanziaria conferma quanto già
osservato nella pratica di altre amministrazioni
e quanto, da sempre, proposto dalla dottrina:
il sistema di CdG vive nell’azienda che lo
adotta e, subisce, nel tempo tutte le trasformazioni
e gli adattamenti che si rendono
necessari tanto che, come l’azienda, può considerarsi
un sistema dinamico in continua
evoluzione.
Pia Marconi
Direttore Generale dell’Ufficio
per l’Innovazione delle
Pubbliche Amministrazioni
INTRODUZIONE
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