Il controllo di gestione nell'amministrazione finanziaria ... - Magellano

7. In questa sede essa è
analizzata ed “interpretata”
esclusivamente dal punto
di vista del controllo della
gestione, quindi come
strumento di performance
contracting, mentre si
rimanda al cap. 6, alla stessa
dedicato, per avere una
visione d’insieme sulla sua
struttura, sul contenuto e
sulle sue finalità.
8. Tuttavia, se non da un
punto di vista meramente
logico, le fasi della programmazione
e quella del
budgeting non sono nettamente
distinte; la seconda
rappresenta – o dovrebbe
rappresentare – infatti, il
procedimento mediante il
quale avviene l’assegnazione
“a cascata” degli obiettivi
e delle risorse ai centri
di responsabilità.
9. “…Per indicatore s’intende
una misura sintetica
quantitativa, coincidente
con una variabile o composta
di più variabili, in
grado di fornire la rappresentazione
di un fenomeno
e di riassumerne l’andamento”.Cfr.B.Dente,G.
Vecchi, Valutare per governare,
Milano, ETAS, 1999.
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mento di previsione redatto dall’agenzia stessa, quale espressione della
dimensione finanziaria del budget economico. Tale documento di previsione
tuttavia, poiché al tempo in cui è effettuata la presente analisi il
processo di PeC si trova ancora in una fase di prima implementazione,
insieme alla carenza di dati storici di natura economica sui quali
costruire affidabili modelli dei processi produttivi e delle relazioni risorse/risultati,
è stato formulato per l’anno 2001 sostanzialmente sulla base
delle grandezze finanziarie e dei costi sostenuti in relazione al vecchio
assetto dipartimentale, correggendo le previsioni per tener conto delle
attività programmate, ove differenti dall’anno precedente.
La convenzione 7 rappresenta l’anello di congiunzione tra l’individuazione
delle linee strategiche da seguire, formalizzata attraverso
l’Atto di indirizzo (non può parlarsi in proposito, come già accennato,
di un vero e proprio processo di pianificazione strategica), quello della
programmazione finanziaria “istituzionale”, con il quale il Parlamento
assegna all’agenzia le risorse monetarie necessarie, formalizzato attraverso
la legge finanziaria dello Stato ed il processo di budgeting, inteso
come l’insieme delle motivazioni e delle modalità secondo le quali
sono assegnati gli obiettivi e le risorse ai CdR nei quali l’Agenzia delle
entrate è articolata 8. Attraverso la formulazione del budget sono definite,
proprio in relazione all’importanza attribuita a ciascun obiettivo,
le risorse da impiegare per il raggiungimento di ciascuno di questi e
gli indicatori di risultato che permettano di rilevare quanto e come
tali obiettivi vengono rispettati in corso d’opera 9. Il riferimento ad
indicatori di risultato con i quali si possa misurare l’andamento della
gestione e valutare il raggiungimento degli obiettivi negoziati in sede
di convenzione, fa apparire chiara la volontà del legislatore di favorire
e stimolare, anche attraverso l’assegnazione della quota incentivante, il
miglioramento delle prestazioni. La stretta correlazione tra risultati e
responsabilità, che proprio la dimensione direzionale del sistema di
programmazione e controllo contribuisce ad evidenziare, costituisce
uno dei punti cardine del processo di riforma che sta interessando
l’amministrazione finanziaria.
La convenzione esprime sul piano operativo e dei risultati, ancorché
a livello aggregato, quanto delineato nelle linee di indirizzo pluriennali
per lo svolgimento delle attività dell’agenzia fiscale. Essa è stipulata
tra il Ministro ed il Direttore Generale dell’agenzia ed è considerata
un vero e proprio contratto tra le due parti. Con riferimento al
periodo annuale coperto, individua gli obiettivi, i risultati attesi, l’entità
e le modalità di erogazione dei finanziamenti da accordare all’agenzia
stessa, le strategie per il miglioramento dei servizi e l’uso delle
risorse, le modalità di verifica dei risultati di gestione.
Per quanto rileva in questa sede, può essere considerata il punto
d’arrivo del processo di programmazione a livello consolidato e contemporaneamente
il punto da cui partono i processi di budgeting e di controllo
direzionale. Attenendosi al primo punto di vista, anche se formalizzata
come risultato di una contrattazione tra ministero ed agenzia,
non può che fondare le proprie basi su un preventivo “dialogo” tra le
strutture che costituiscono l’agenzia stessa. Il risultato è rappresentato
IL CONTROLLO DI GESTIONE NELL’AMMINISTRAZIONE FINANZIARIA DELLO STATO