Il controllo di gestione nell'amministrazione finanziaria ... - Magellano

20. Cfr. Ministero delle
finanze, 1995, p. 1.8.
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sferita ai destinatari, che differisce in genere dalla produzione svolta per
effetto delle variazioni dei ‘lavori in corso’”. Ciascuna UAD, in questo
modello, conseguirà un “risultato economico”, positivo o negativo a
seconda che il valore della propria produzione sia superiore o meno a
quello delle risorse e ‘semilavorati’ ricevuti.
È evidente il riferimento al modello di produzione “industriale” ed
addirittura il tentativo di superare la ineliminabile congiunzione spazio-temporale
di produzione e cessione dei servizi (come molte, se non
tutte, le attività amministrative possono essere considerate), come tali
non immagazzinabili, con la finzione dei “semilavorati” e dei “lavori in
corso”. Il modello risultante, però, alla suggestiva semplicità di descrizione
dei fenomeni e, conseguentemente, di elaborazione delle relative
misurazioni, accompagna un evidente allontanamento dal funzionamento
e dalle caratteristiche della realtà amministrativa considerata. Si
tratta di limiti intrinseci ad ogni tentativo di sovra-semplificazione
della realtà, volta alla standardizzazione dei singoli elementi considerati
nel modello, dai quali non saranno del tutto immuni anche le successive
elaborazioni del modello di PeC, come avremo modo di vedere
nel prosieguo.
La modellizzazione dei processi produttivi è solo uno degli aspetti
critici del sistema di PPC che susciteranno in seguito, nel passare dalla
fase di studio alla sperimentazione ed alle prime applicazioni, la ricerca
di affinamenti, modifiche o differenti soluzioni nella sua architettura
e strumentazione.
Preme in questa sede evidenziare come fin dall’inizio vi fosse
coscienza che la complessità del sistema da implementare e la numerosità
ed interconnessione dei problemi da risolvere richiedesse un’introduzione
graduale e parallela, anche se non necessariamente contemporanea,
dei vari strumenti e componenti del sistema di PPC. In
particolare nel 1994 erano state individuate 5 componenti di base del
nuovo sistema, cui corrispondevano anche altrettanti sotto-progetti,
tra loro interagenti, la cui implementazione avrebbe portato, in un
arco temporale di tre-cinque anni, alla piena operatività dello stesso,
fatta salva ovviamente l’opportunità della sua successiva evoluzione ed
adattamento alle nuove esigenze. Un’ulteriore fase o sottoprogetto,
naturalmente, consisteva nella stessa definizione delle caratteristiche di
base del sistema. La Figura 5 illustra la tempistica prevista per i vari
sottoprogetti.
Tornando alle tipologie di variabili considerate nel progetto di PPC
allo studio a metà degli anni ’90, uno degli obiettivi era quello di individuare
delle “determinazioni metriche” che rappresentassero “il sottosistema
(critico) della struttura tecnico-contabile di una completa
soluzione di programmazione e controllo della attività” 20.Le determinazioni
metriche avrebbero consentito un monitoraggio della complessiva
attività ministeriale su tre livelli: della gestione o governo delle
leve, dei processi, dei risultati. Il primo livello, che è quello più vicino
alle problematiche strategiche e pianificatorie, perché va in direzione
delle “cause” dei fenomeni gestionali, considererebbe elementi quali
mete ed obiettivi, la strategia operativa e l’allocazione delle risorse, la
IL CONTROLLO DI GESTIONE NELL’AMMINISTRAZIONE FINANZIARIA DELLO STATO