Il controllo di gestione nell'amministrazione finanziaria ... - Magellano

di strutture di controllo interno che rispondono esclusivamente all’autorità
politica 25.
Si tratta ad evidenza di un modello di controllo diverso da quello
burocratico, ma parimenti prescrittivo, nel senso che si basa sull’assegnazione
di azioni da compiersi (piani e programmi d’azione) e sull’osservazione
successiva dei comportamenti tenuti (rendicontazione e
confronto con il comportamento atteso). Il sistema di controllo mira
cioè a generare informazioni (anzi: pretende che i responsabili le forniscano)
non tanto per supportare il management stesso nel processo
decisionale, quanto perché i “centri di responsabilità” vengano controllati
(in senso stretto) “dall’alto”. Il superamento di questo modello,
i cui limiti sono abbastanza evidenti (meccanicismo, separazione tra
concepimento della strategia e gestione, così come tra gestione e sistema
informativo, con la possibilità di rimettere in discussione i “piani”
solo a ciclo concluso e solo da parte del decisore “competente”,e così
via) non può che avvenire riconoscendo che il sistema di controllo
deve essere capace di guidare e sostenere i processi decisionali dei
responsabili di ogni livello, fornendo loro le informazioni di ritorno di
volta in volta utili ad affrontare i problemi gestionali propri del rispettivo
ambito gestionale 26. Il ciclo di programmazione e controllo, cioè,
pur mantenendo una sua logica e strutturazione unitaria, giungerà a
“chiudersi”, nel senso di fornire pertinenti informazioni, a ciascun
livello organizzativo. Il nesso tra obiettivi, risorse utilizzate e risultati
sarà reso evidente per ciascun decisore/responsabile ed a ciascun livello,
in coerenza con le deleghe formali. Ai responsabili sono assegnati
obiettivi e risorse, e questo è il fulcro della responsabilizzazione, sia
verso livelli gerarchici superiori, sia verso l’autorità politica. Essi
saranno autonomi nello scegliere quali azioni mettere in pratica per
conseguire gli obiettivi, dati i vincoli di risorse. Il sistema di controllo,
quindi, non sarà qualcosa di imposto dall’alto, ma dovrà essere capace
di soddisfare i fabbisogni informativi di ciascun ambito manageriale.
Per fare questo, dovrà essere studiato e “tagliato su misura”, ma anche
continuamente adattato e sviluppato, non soltanto ricorrendo a specifiche
professionalità specialistiche (i controller, ai quali invece sarà proficuamente
affidata la gestione “tecnica” del sistema) ma, soprattutto,
coinvolgendo quelli che sono i principali fruitori del sistema stesso.
Al riguardo, nel prosieguo si parlerà genericamente di sistema di
programmazione e controllo, in considerazione del fatto che, riconoscendo
senz’altro valide le considerazioni finora svolte, in concreto
ogni azienda svilupperà un proprio modello di PeC. L’auspicabile,
continua evoluzione delle proposte teoriche e delle soluzioni adottate
nella prassi non rendono mai consigliabile, se non per schematizzare,
attenersi a paradigmi più o meno rigidi. Si noti come la distinzione dei
controlli interni operata dal D.Lgs. 286/99 da un lato favorisce l’elaborazione
di modelli appropriati per ciascun ambito decisionale (distinguendo
ad esempio tra controllo strategico e di gestione), dall’altro
rischia di esasperare la distinzione stessa, quando invece è un principio
aziendale acquisito che la visione strategica, o meglio i principi ed i
valori in essa incorporati, deve guidare le scelte e le azioni a tutti i
25. Identificare l’oggetto
della delega e della responsabilità
manageriale con il
raggiungimento dei risultati
sicuramente esalta
l’autonomia della dirigenza,
ma pone ulteriori problemi
di accountability o di
controllo democratico dell’attività
delle amministrazioni
pubbliche. Cfr. R.
Mussari, Il management
delle aziende pubbliche.
Profili teorici, Cedam,
Padova, 1994. Cfr. inoltre
cap. 2.
26. Per una più ampia illustrazione
dell’impostazione
concettuale dei sistemi di
programmazione e controllo
di gestione per le
aziende pubbliche, si veda
R. Mussari (a cura di),
Manuale operativo per il
controllo di gestione, Progetto
finalizzato “Controllo
di gestione: Best practices”
– Dipartimento della Funzione
Pubblica – UIPA,
Soveria Mannelli, Rubbettino,
2001.
LO SVILUPPO E L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE 57