Il controllo di gestione nell'amministrazione finanziaria ... - Magellano

5. Il concetto di Centro di
Responsabilità sarà oggetto
di trattazione più
approfondita nel paragrafo
successivo; in sintesi, si
intende per centro di
responsabilità l’unità organizzativa
alla quale è assegnato
un obiettivo operativo,
le risorse necessarie e,
soprattutto, alla quale è
preposto il soggetto responsabile
del raggiungimento
dei primi e dell’efficiente
impiego delle seconde.
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“fase di pianificazione strategica”. Le linee di indirizzo stabilite in tale
documento, infatti, non entrano nei dettagli come, d’altronde, non vengono
definite le modalità secondo le quali andranno implementate le
azioni che permetteranno il raggiungimento degli obiettivi. Non è presente,
ad esempio, alcun approfondimento riguardo alla tempistica od al
profilo economico-finanziario se si esclude il rimando effettuato dall’art.
7 dell’Atto di indirizzo 2001-2003, secondo il quale “…le risorse
finanziarie saranno assegnate alle agenzie sulla base delle disponibilità
indicate, per ciascuna di esse, nella tabella C della legge finanziaria…”.
È invece possibile trovare in esso una definizione piuttosto chiara
delle missioni di fondo ed una esplicitazione sia delle finalità che degli
obiettivi da perseguire attraverso le attività ordinariamente esercitate o
quelle innovative che si intende intraprendere. Sono indicate, inoltre,
anche se in modo piuttosto sommario, le modalità, le criticità ed i fattori
chiave che potrebbero influenzare il raggiungimento dei fini e
degli obiettivi proposti.
Attraverso il processo di programmazione, invece, tipicamente
sono individuati gli obiettivi operativi che dovranno essere conseguiti
in un arco di tempo più breve (di solito un anno), in relazione alle
risorse necessarie. Gli obiettivi operativi sono caratterizzati dal fatto di
essere parziali e immediati (o al più intermedi) rispetto a quelli, presenti
nell’Atto di indirizzo, definibili “strategici” o finali. Più analiticamente,
il processo di programmazione traduce gli obiettivi come
sopra definiti in piani operativi (in concomitanza all’assegnazione di
risorse) più dettagliati articolati per Centri di Responsabilità (d’ora in
avanti, per brevità, CdR) attraverso quello che si definisce processo di
“budgeting” 5. È proprio la correlazione logico-temporale di questi
“momenti” che consente (o dovrebbe consentire) il controllo delle
attività di gestione, la possibilità di individuare eventuali inefficienze e
la direzione verso la quale indirizzare le azioni correttive.
Per far luce in merito alle differenti procedure (e con esse alle differenti
finalità perseguite) di assegnazione delle risorse
economico/finanziarie all’amministrazione finanziaria, è il caso di sottolineare
la distinzione che sussiste tra il processo di programmazione
finanziaria tipico della contabilità pubblica e l’insieme dei processi di
programmazione-budgeting, assunti in un’ottica aziendalista. Il primo
rappresenta sostanzialmente l’iter attraverso il quale, a partire da una
“richiesta” di risorse finanziarie formulata sulla base di previsioni di
spesa (proposte di stati di previsione distinti per ministeri), viene dapprima
promulgata la legge di approvazione del bilancio e successivamente
attuata la ripartizione delle Unità Previsionali di Base (UPB,
descrivibili come aggregati decisionali formate da un insieme omogeneo
di capitoli corrispondenti ad un unico centro responsabile di
gestione) in capitoli, che costituiscono l’unità elementare di gestione
della spesa. Questa ripartizione viene formalizzata dal Ministero del
Tesoro (Ispettorato Generale per le Politiche di Bilancio) attraverso
l’emanazione di un Decreto Ministeriale con il quale vengono assegnate,
a ciascun’UPB le risorse necessarie per lo svolgimento delle attività
da realizzare. Nel caso delle agenzie, che costituiscono ciascuna
IL CONTROLLO DI GESTIONE NELL’AMMINISTRAZIONE FINANZIARIA DELLO STATO