Il controllo di gestione nell'amministrazione finanziaria ... - Magellano

More documents

Recommendations

Info

86 sulla base di indicatori di efficienza, si ritiene siano possibili o necessari incrementi dei profili di produttività del fattore lavoro. Soluzioni opposte, quali quella presentata nella tabella seguente, dovranno essere giustificate dal responsabile di centro e, comunque, spiegate congiuntamente alla considerazione di fattori di ordine qualitativo degli output attesi e congiuntamente al binomio risorse-risultati proposto per le altre aree di attività per le quali il centro è responsabile. Nella pagina precedente è riportata la scheda del progetto “Bingo” (Tabella n. 7) affidato al CdR “Monopoli di Stato” in quanto futuro responsabile e controllore centralizzato del nuovo gioco. Essa si presenta particolarmente dettagliata ed illustra attraverso un diagramma di Gantt la tempificazione delle diverse fasi del progetto, le attività,le risorse destinate, i risultati operativi attesi ed i benefici previsti in termini di incremento degli introiti erariali. 4.6 Il programma direzionale Il programma direzionale rappresenta il documento attraverso il quale, sulla base della direttiva approvata, i responsabili dei CdR di 1° livello assegnano formalmente gli obiettivi e le risorse ai CdR di 2° livello. Entro 10 giorni dall’emanazione del programma direzionale, il processo di scomposizione e distribuzione a cascata degli obiettivi strategici si conclude con la ripartizione di obiettivi e risorse eseguita dai CdR di 2° livello a favore di quelli di 3° livello. Per rendere il quadro ora delineato più chiaro, ci soffermiamo nella descrizione del programma direzionale per l’esercizio finanziario 2000 relativo al “vecchio” dipartimento delle dogane ed imposte indirette. Esso è così articolato: – Introduzione Definizione delle tipologie di obiettivi e dei criteri di valutazione dei risultati – Sezione A - programma di produzione Griglia degli obiettivi di programma Obiettivi relativi ai controlli in materia tributaria – Sezione B - obiettivi progettuali Azioni ed attività – Sezione C - risorse assegnate Risorse umane e finanziarie assegnate La sezione introduttiva ha la finalità di individuare le diverse tipologie di obiettivi operativi e di specificare i criteri guida di valutazione dei risultati raggiunti, coerentemente con le attività caratterizzanti le strutture interne al dipartimento delle dogane. Per tale ragione, unitamente ad obiettivi aventi ad oggetto gli input (obiettivi di allocazione delle risorse), gli output (obiettivi di volumi di produzione) ed i relativi rapporti tra queste due grandezze (obiettivi di efficienza-produttività), si specifica che l’efficacia dell’azione tecnico amministrativa di IL CONTROLLO DI GESTIONE NELL’AMMINISTRAZIONE FINANZIARIA DELLO STATO
prevenzione e repressione delle frodi fiscali si misura sulla base di indicatori che rilevano: – i Maggiori Diritti evasi Accertati (d’ora in poi MDA) mediante le azioni di verifica e controllo; – il tasso di positività delle verifiche (percentuale delle verifiche concluse con esito positivo rispetto al totale delle verifiche eseguite); – l’ammontare dei maggiori diritti riscossi a seguito delle attività di controllo (obiettivi monetari). Questa connotazione degli obiettivi di efficacia palesa una crescente tensione dell’amministrazione finanziaria verso il monitoraggio dell’impatto ultimo dell’azione amministrativa. Tuttavia, la consapevolezza che quest’ultimo è condizionato anche da fattori esterni e non controllabili dalle strutture operative rende chiara la decisione di stabilire ex ante che l’azione del CdR sarà valutata positivamente anche nel caso in cui lo scostamento negativo rispetto agli obiettivi di MDA e di positività delle verifiche sia contenuta, rispettivamente, entro il 25% ed il 15%, purché nella rendicontazione annuale ciascun CdR motivi e documenti attraverso statistiche e dati quantitativi: – l’adeguatezza della programmazione dei controlli, in termini di distribuzione sul territorio, tipologie, dimensioni e pericolosità dei soggetti controllati; – l’adeguatezza dei criteri di selezione dei soggetti da assoggettare a controlli; – l’adeguatezza del grado di professionalità, formazione ed esperienza del personale impiegato nell’esecuzione delle verifiche. Ulteriori aspetti di rilievo sono quelli connessi agli obiettivi finalizzati allo sviluppo innovativo dei sistemi e delle capacità operative del dipartimento ed al potenziamento delle professionalità e della motivazione dei dipendenti, perseguito attraverso obiettivi di formazione delle risorse umane. In merito ai criteri di valutazione, la sezione introduttiva al programma direzionale sottolinea come l’orientamento al cittadino/cliente renda prioritaria la soddisfazione delle esigenze dell’utenza per qualità e quantità di servizi resi e, quindi, sia coerente con tale impostazione la statuizione di obiettivi che si concentrino su ampi recuperi di efficienza nell’espletamento delle attività indirette per liberare risorse da destinare in primo luogo ai processi diretti e, laddove possibile, alle attività progettuali e di formazione degli organici. Sezione A – programma di produzione Si compone di schede (griglie di programma) all’interno delle quali (Tabella n. 8) sono riportati ed assegnati a ciascun CdR di 2° livello gli obiettivi di input (allocazione delle ore-uomo) e di output per ognuno dei macroprocessi/processi trattati. Si tratta essenzialmente di target gestionali connessi all’attività espletate in forma ordinaria dal CdR. Per ciascun obiettivo si individua infine il parametro utilizzato per la costruzione e la misurazione dell’indicatore di risultato. La sezione A si conclude con le tavole (Tabelle 9 e 10) all’interno delle quali, in attuazione delle indicazioni formulate nella direttiva in merito alle attività di verifica e controllo, si assegnano ai CdR di 2° LINEAMENTI GENERALI DEL SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO 87
Page 1 and 2:
DIPARTIMENTO DELLA FUNZIONE PUBBLIC
Page 3 and 4:
DIPARTIMENTO DELLA FUNZIONE PUBBLIC
Page 5 and 6:
Indice Presentazione di Carlo D’O
Page 7:
8. I sistemi informativi p. 176 8.1
Page 11 and 12:
Introduzione L’orientamento dei s
Page 13:
sversale alle altre dimensioni e pe
Page 17 and 18:
1. 1.1 Modello, premesse e limiti a
Page 19 and 20:
Tabella 1 - Schema del modello di c
Page 21 and 22:
1.2 La riforma dei ministeri ed il
Page 23 and 24:
ha infatti optato per un ridimensio
Page 25 and 26:
gole agenzie, che differiscono tra
Page 27 and 28:
2. importanza della “questione fi
Page 29 and 30:
Il modello “per agenzie”, orien
Page 31 and 32:
d) direzione dei servizi relativi a
Page 33 and 34:
te (d’ora in poi, per brevità, D
Page 35 and 36: 2. 2.1 Programmazione per obiettivi
Page 37 and 38: produzione del dato gestionale rile
Page 39 and 40: Le riflessioni ora esposte si fonda
Page 41 and 42: ia Generale dello Stato non ha, al
Page 43 and 44: amministrativa, le risorse assegnat
Page 45 and 46: Figura 4 - L’integrazione tra i c
Page 47 and 48: 3. Lo sviluppo e l’evoluzione del
Page 49 and 50: e, Porter identifica un insieme di
Page 51 and 52: - la rilevazione, l’analisi e la
Page 53 and 54: messo di monitorare analiticamente
Page 55 and 56: Figura 5 - Le azioni fondamentali d
Page 57 and 58: di strutture di controllo interno c
Page 59 and 60: strazione in esame l’introduzione
Page 61 and 62: In definitiva, il modello di PeC sv
Page 63 and 64: interconnessione ed alimentazione d
Page 65 and 66: al “gruppo di progetto” come do
Page 67 and 68: 4. Lineamenti generali del sistema
Page 69 and 70: DPEF) e del Bilancio dello Stato, i
Page 71 and 72: opportunamente i bisogni della coll
Page 73 and 74: tificazione delle previsioni di mol
Page 75 and 76: licazione del bilancio, assegna a c
Page 77 and 78: Tabella 1 - L’articolazione della
Page 79 and 80: È tuttavia doveroso porre in evide
Page 81 and 82: Per quanto riguarda l’organizzazi
Page 83 and 84: Tabella 5 - L’articolazione della
Page 85: Tabella 7 - Scheda progetto Monopol
Page 89 and 90: Tabella 9 - Obiettivi di impatto de
Page 91 and 92: momento della verifica, garantisce
Page 93 and 94: sono assumere la veste di vera e pr
Page 95: Seconda Parte
Page 98 and 99: trollo di gestione in condizioni am
Page 100 and 101: 6. Disposizione del Direttore dell
Page 102 and 103: 102 mazione, all’azione, al contr
Page 104 and 105: 104 - assistere i Direttori Central
Page 106 and 107: 9. Piano delle Attività e degli In
Page 108 and 109: 11. Al momento della conduzione del
Page 110 and 111: 6. 1. Cfr. cap. 1. 2. Le agenzie fi
Page 112 and 113: 7. Si noti che in ciascuno dei para
Page 114 and 115: 9. Cfr. Zangrandi A., Autonomia ed
Page 116 and 117: 116 riconoscimento delle pretese de
Page 118 and 119: 118 ed esigenze di carattere genera
Page 120 and 121: 13. Cfr. Williamson O. E., Markets
Page 122 and 123: 15. Si veda, sul ruolo essenziale d
Page 124 and 125: 17. Cfr. par. 6.2.2 e par. 7.7. 124
Page 126 and 127: Tabella 2 - Indicatori per la defin
Page 128 and 129: 128 riferimento alla prassi interna
Page 130 and 131: 21. Si cfr., in proposito, il par.
Page 132 and 133: 25. Uno studio comparativo di parti
Page 134 and 135: 29. In particolare, sia Regno Unito
Page 136 and 137:
33. La frequenza di rilevazione è
Page 138 and 139:
7. 1. La presente analisi è riferi
Page 140 and 141:
5. Il concetto di Centro di Respons
Page 142 and 143:
7. In questa sede essa è analizzat
Page 144 and 145:
12. Per una trattazione e descrizio
Page 146 and 147:
13. Il sistema di controllo della g
Page 148 and 149:
Figura 1 - Le fasi dell’elaborazi
Page 150 and 151:
15. Tale processo è integrato da u
Page 152 and 153:
16. Questa logica è alla base dell
Page 154 and 155:
19. La fase del procedimento di spe
Page 156 and 157:
23. Le caratteristiche evidenziate
Page 158 and 159:
Tabella 2 - Budget di un centro di
Page 160 and 161:
29. Il programma di attivazione deg
Page 162 and 163:
32. Al fine di consentire che le pr
Page 164 and 165:
37. Progetto PeC Ministero delle fi
Page 166 and 167:
166 Riepilogando, si può dire che
Page 168 and 169:
42. Cfr. cap. 8, par. 3.2. 168 L’
Page 170 and 171:
portante ruolo svolto dai centri di
Page 172 and 173:
46. In merito si consulti la tabell
Page 174 and 175:
Tabella 6 - Sintesi del budget di p
Page 176 and 177:
8. 176 I sistemi informativi 8.1 Pr
Page 178 and 179:
1. Il sistema informativo assume un
Page 180 and 181:
180 che si verifichino smarrimenti
Page 182 and 183:
6. Cfr. S. Beretta - La misurazione
Page 184 and 185:
8. Il seguente paragrafo sintetizza
Page 186 and 187:
186 La necessità di affinare il co
Page 188 and 189:
11. In queste brevi note intendiamo
Page 190 and 191:
Figura 1 - Architettura del sistema
Page 192 and 193:
15. I moduli di Smart- Stream sono
Page 194 and 195:
9. 1. Cfr. cap. 3. 194 I sistemi co
Page 196 and 197:
3. Per un inquadramento degli aspet
Page 198 and 199:
5. Cfr. D. Da Empoli, P. De Ioanna,
Page 200 and 201:
8. Sulle varie alternative - contab
Page 202 and 203:
202 (d’ora in avanti, per brevit
Page 204 and 205:
13. Le informazioni desumibili da q
Page 206 and 207:
206 spesa per le strutture di verti
Page 208 and 209:
19. Per ulteriori considerazioni su
Page 210 and 211:
22. Cfr. par. 4.2; per alcune voci,
Page 212 and 213:
23. Cfr. Ministero delle finanze, P
Page 214 and 215:
25. Cfr. par. 2.2 di questo capitol
Page 216 and 217:
10. 216 Il sistema di reporting 10.
Page 218 and 219:
218 I dati inseriti all’interno d
Page 220 and 221:
2. Cfr. cap. 3. 220 tendo la sistem
Page 222 and 223:
222 Le sezioni periodo di riferimen
Page 224 and 225:
Figura 2 - Il sistema di reporting
Page 226 and 227:
5. Cfr. cap. 5, par. 5.2. 6. Per pr
Page 228 and 229:
228 analisi più aggregata, che si
Page 230 and 231:
Stralcio report E.9 230 produttivit
Page 232 and 233:
232 10.2.4 Report E. 9 - Sintesi co
Page 234 and 235:
234 - Economicità Valorizzazione a
Page 236 and 237:
4. Per un esame molto puntuale dell
Page 238 and 239:
8. Gli uffici esclusi dal controllo
Page 240 and 241:
10. Ciò secondo le modalità previ
Page 242 and 243:
242 L’Ufficio agenzie e enti dell
Page 244 and 245:
22. Per un’approfondita analisi s
Page 246 and 247:
23. Ai sensi dell’art. 8, comma 2
Page 248 and 249:
28. Viene nominato con le modalità
Page 250 and 251:
33. L’art. 70, comma 1, del D.Lgs
Page 252 and 253:
252 - la Direzione centrale accerta
Page 254 and 255:
40. Per la ridefinizione delle dota
Page 256 and 257:
256 Bibliografia Amigoni F. (a cura
Page 258 and 259:
Giovanelli L., Modelli contabili e
Page 260 and 261:
Peters, B.G. La pubblica amministra
Page 262 and 263:
MINISTERO DELLE FINANZE 1999, Racco
Page 265 and 266:
I MANUALI Ripensare il lavoro pubbl
show all

Il controllo di gestione nell'amministrazione finanziaria ... - Magellano

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?