Il controllo di gestione nell'amministrazione finanziaria ... - Magellano

e, Porter identifica un insieme di 5 attività primarie (Logistica in
entrata, Attività operative, Logistica in uscita, Marketing e vendite) che
si susseguono dal punto di vista logico e temporale nel processo produttivo;
nonché 4 attività di supporto (Infrastrutture dell’impresa,
Gestione delle risorse umane, Sviluppo della tecnologia, Approvvigionamento)
che sono per così dire trasversali ai processi medesimi. Si
illustra di seguito la ormai tradizionale rappresentazione grafica della
catena del valore:
Figura 1 - La catena del valore
Attività
di
supporto
Logistica
in entrata
Attività
operative
Infrastrutture dell’impresa
Gestione delle risorse umane
Sviluppo della tecnologia
Approvvigionamento
Attività primarie
Logistica
in uscita
Mktg
e vendite
Servizi
Margine
Fonte: M. E. Porter, Competitive Advantage, The Free Press, New York, 1985, p. 37 (ns. adattamento).
La catena del valore è un modello di rappresentazione dell’attività
produttiva sviluppato originariamente con riferimento alle imprese
industriali. Una delle sue caratteristiche salienti è di attrarre l’attenzione
sullo svolgimento coordinato dei vari processi: in tal senso, è utilmente
applicabile alle imprese di servizi e, con un ulteriore allargamento,
alla produzione di servizi pubblici. Un tale modello, anche se il
passaggio non è così immediato, ha suggerito, o quanto meno è coerente
con, un sistema di PeC basato sui processi, le attività e le macroattività,
del tipo ABC o ABM.
L’ABC (Activity Base Costing o Activity Based Cost) è una metodologia
di calcolo o determinazione analitica dei costi che individua i
criteri di attribuzione (e basi di ripartizione) dei costi comuni in relazione
alle relazioni causali che li legano alle attività svolte, leggibili
attraverso individuati parametri (cost drivers) e, mediante queste, ai
processi produttivi 12.L’enfasi sulla relazione di causalità rende la
metodologia concettualmente più complessa e “profonda” dei tradizionali
metodi di ripartizione dei costi comuni. Tende infatti ad un
superamento della tradizionale analisi per centri di costo o responsabilità,
ritenuti essere disegnati con criteri soggettivi. Presuppone una
accurata analisi delle attività ed ha come tratto qualificante l’affermazione
di un’ottica di processo, che superi la mentalità “individualistica”
nella gestione aziendale, rinforzata malauguratamente proprio dall’enfasi
sui sub-obiettivi attribuiti ai centri di responsabilità e sulle
prestazioni parziali, con scarsa consapevolezza delle conseguenze com-
l’acronimo “PeC” in senso
generale (programmazione
e controllo) e l’acronimo
“PPC” per indicare lo specifico
modello sviluppato
con il progetto del 1994,
nonché in riferimento a
modelli nei quali assume
particolare valenza la
distinzione tra le fasi o cicli
di pianificazione, programmazione
e controllo, anche
dal punto di vista delle
relative competenze organizzative.
Cfr. ultra, presente
paragrafo.
10. Cfr. nota 3.
11.Cfr.M.E.Porter,Il
vantaggio competitivo, Edizioni
Comunità, Milano,
1987, pp. 48-73, ed. orig.
Competitive Advantage,
The Free Press, New York,
1985, pp. 36-61; E. Ongaro,
La gestione per processi delle
Amministrazioni Pubbliche,
“Sviluppo & Organizzazione”,
n. 182,
Novembre/Dicembre 2000,
pp. 53-69.
12. Cfr., per una trattazione
organica, R. Cooper, R.
S. Kaplan, The Design of
Cost Management Systems,
New York, Prentice Hall,
1995).
LO SVILUPPO E L’EVOLUZIONE DEL SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE 49