Il controllo di gestione nell'amministrazione finanziaria ... - Magellano

dall’insieme degli interventi specifici da intraprendere e delle risorse
necessarie per realizzarli (quantificate preventivamente dall’agenzia con
l’ausilio di strumenti contabili ed extracontabili); parametri, questi,
“negoziati” con il ministero sulla base dell’importanza e della misurabilità
dei risultati attesi. La convenzione rappresenta, dunque, o dovrebbe
rappresentare, il risultato formalizzato (punto di arrivo) di un preventivo
processo di programmazione che abbia coinvolto la struttura nella
sua interezza e “pilotato” dai vertici di questa. Nello stesso tempo essa
contiene e sintetizza, aggregandole, le quantità tecnico-economiche che
attraverso il processo di budgeting vengono “esplose” e “ripartite” dall’agenzia,
quale CdR amministrativa di primo livello (è l’agenzia nel suo
complesso a figurare come destinataria delle risorse assegnate in convenzione)
sui CdR di livello inferiore. In questo senso, quindi, la convenzione
può essere considerata il punto di partenza del processo di budgeting
analitico e della conseguente fase del controllo dei risultati.
Alla convenzione sono allegati il Piano delle attività ed il Piano
degli investimenti, che costituiscono le sezioni “tecniche” dove vengono
definite le attività (raggruppate, per il 2001, in otto macroprocessi)
ed i progetti da implementare (anch’essi sono in totale otto). Secondo
una definizione tratta dal documento interno denominato “Linee
guida del sistema Controllo di gestione” 10, per macroprocesso si intende
una “concatenazione di processi finalizzata al raggiungimento di un
risultato finale non suscettibile di ulteriori fasi di lavorazione”.Per
progetto si intende, invece, “la vista logica attraverso cui si intende
monitorare il costo di specifiche attività che hanno una durata definita,
non necessariamente limitata ad un unico esercizio inteso dal
punto di vista contabile”.
Punto di fondamentale importanza sul quale vale la pena di soffermarsi
prima di andare oltre è che il modello di PeC direzionale presuppone
che gli obiettivi concordati nella convenzione debbano essere adeguatamente
consuntivabili. Le linee generali presenti nei documenti di
programmazione formalizzano verso l’esterno e verso la dirigenza gli
interventi e le attività che dovranno essere realizzate, attraverso obiettivi
concreti e quantificabili. Sebbene le attività istituzionali siano ancora
poco caratterizzate dalla definizione di obiettivi che implichino il consequenziale
monitoraggio in termini di outcome, il controllo dei processi
gestionali e la conseguente misurazione-stima dell’output, viene affidato
all’utilizzo di indicatori di risultato, i più rilevanti dei quali sono contenuti
in convenzione 11. Attraverso l’adozione di questo paradigma, con il
quale si intendono perseguire standard di economicità, efficienza ed
efficacia si vuole oltretutto sensibilizzare la dirigenza verso una cultura
dei risultati ed aumentare (è una delle finalità principali della riforma
che sta interessando l’amministrazione finanziaria) il grado di decentramento,
di autonomia e di responsabilizzazione dei vari CdR.
Tutto il sistema è strutturato in modo da evidenziare uno stretto
collegamento tra i fatti gestionali e tra le “leve manageriali” da adottare.
Da ciò consegue l’adozione di una metodologia di programmazione
annuale basata su un approccio per processi in cui assumono un
peso molto rilevante, in relazione alle risorse assegnate:
10. Cfr. “Linee Guida per il
controllo di gestione”, Ministero
delle finanze, Roma,
1999.
11. La traduzione dei due
termini è letteralmente
“risultato” per il primo e
“prodotto” per il secondo.
Tuttavia, ciò a cui si tende
è correlare, ad un monitoraggio
dell’attività e dei
prodotti dell’amministrazione
(output), le conseguenze
in termini di
impatto sociale dell’azione
amministrativa intrapresa
(outcome).
I PROCESSI DI PROGRAMMAZIONE E BUDGETING 143