CYTED (2008) Herramientas para pensar y crear en colectivo

La definición del enfoque y la comprensión del problema
comienzan con el “diálogo” entre distintos actores y percepciones, para
generar una visión compartida que permita coordinar y potenciar
esfuerzos, generar compromiso genuino y crear mecanismos efectivos,
sostenibles y sustentables para enfrentar problemas desde la lógica de
la complejidad y el pensamiento sistémico.
En este momento es importante ampliar la participación a la mayor
cantidad de miembros de la organización posible, con el fin de
sustentar la incorporación de planificación + monitoreo + evaluación
adaptada a las necesidades y cultura organizacional. (VER GRÁFICO 23).
Si el proceso de diagnóstico e identificación de problemas y líneas
estratégicas acordadas con los miembros directivos no ha sido
suficientemente profundo, y han quedado dudas, pueden aparecer
resistencias, que tendrán que ver con modos verticales de dirección y gestión
que, en muchos casos, se contraponen con el discurso institucional.
La pregunta común es: “¿Y para qué tienen que estar todos? Es imposible que
todos acuerden, además tienen que responder a lo que nosotros le digamos,
aquí no pueden opinar todos…”
Ante estos planteos es importante recordar los conceptos de equipo y los
estilos de poder y dirección. Es importante analizar cómo se logran
equipos estimulados, articulados y sostenibles en el tiempo, considerando
a los líderes y al liderazgo organizacional para promover e instalar
la evaluación en una institución.
No se puede desconocer el rol que juega un directivo o líder de la
organización, como un conjunto de miembros compenetrados 26 , en facilitar
la comprensión de la evaluación, y su utilidad en las nuevas organizaciones
abiertas al aprendizaje, las cuales promueven la generación de una tensión
creativa 27 que surge del liderazgo entendido como la capacidad de una
organización para diseñar su esencia actual y futura, generando procesos
de transformación sostenibles para alcanzarla.(P. Senge, 1997)
La evaluación, en este caso, fortalece la transformación
organizacional por la promoción de redes de información donde
los resultados y avances cualitativos y cuantitativos de las acciones
y nuevas ideas son comprendidos y apropiados por la organización.
El líder democrático o adulto, entendido como aquellas personas que
están genuinamente comprometidas con procesos de transformación
sostenibles (gerentes de proyectos, directores de sectores), que fueron
desarrollados y consensuados por la organización, y que se caracterizan por
ejercer una influencia potenciadora por su prestigio y capacidad para
alcanzar la visión común acordada, se fortalecerá con procesos de
transformación organizacional como equipo líder mas que el líder héroe.
Los líderes democráticos son conscientes que no pueden ni deben dar todas
las soluciones, sino que necesitan “socios”, creatividad, diversidad, de
las distintas capacidades de su equipo, para articularlas sinérgicamente
y pasar de ser un líder a una organización que se basa en el liderazgo.
26. Es lo que denomina Michael Quinn Patton como “factor personal” al liderazgo, interés, entusiasmo
determinación y compromiso para participar en una evaluación y utilizar sus resultados.
“Practical Evaluation” Editorial SAGE, California.
27. Definida por Peter Senge como “La energía generada cuando las personas especifican una visión
y dicen la verdad (hasta donde la entienden) acerca de la realidad corriente”. “La quinta disciplina
en la práctica” Edit. Garnica. 1997.
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