La Inteligencia Emocional - Daniel Goleman

máximo provecho posible de las aptitudes de sus miembros más talentosos y
creativos.
La moraleja de este cuento es muy clara en lo que respecta al trabajo en
equipo, pero también tiene implicaciones más generales para cualquiera que
trabaje en el seno de una organización.
Muchas de las cosas que la gente hace en su trabajo dependen de su
capacidad para organizar una red difusa de compañeros, y diferentes tareas
pueden exigir la participación de diferentes componentes de esa red. Y esto, a su
vez, permite la creación de grupos ad hoc, grupos compuestos especialmente
para sacar el máximo rendimiento posible de los talentos, la experiencia y la
situación de sus integrantes. En este sentido, la forma en que la gente puede
« trabajar» una red —es decir, convertirla en un equipo provisional ad hoc—
constituy e un factor crucial en el éxito en el mundo laboral.
Veamos, por ejemplo, un estudio sobre trabajadores « estrella» realizado en
los mundialmente famosos Laboratorios Bell, de Princeton, un lugar que
concentra una densidad de talentos difícil de igualar. Ahí trabajan ingenieros y
científicos cuy o CI académico es extraordinariamente elevado. Pero dentro de
este pozo de talentos, algunos son verdaderas « estrellas» mientras que otros sólo
alcanzan resultados más bien mediocres. Pues bien, la investigación demostró
que la diferencia entre unos y otros no radica tanto en su CI académico como en
su CI emocional y que los trabajadores « estrella» eran personas más capaces
de motivarse a sí mismas y más dispuestas a organizar sus redes informales en
equipos ad hoc.
Los trabajadores « estrella» estudiados trabajaban en una división de la
empresa que se dedicaba a crear y diseñar los dispositivos electrónicos que
controlan los sistemas telefónicos, un instrumento muy complicado de la
ingeniería electrónica. La elevada complejidad de la tarea superaba tanto a la
capacidad de cualquier individuo aislado que debía realizarse en equipos de 5 a
150 ingenieros, puesto que ningún ingeniero aislado sabía lo suficiente como para
realizar a solas su trabajo y necesitaba la colaboración y la experiencia de otras
personas. Para descubrir la diferencia existente entre los muy productivos y
aquéllos otros que eran mediocres, Robert Kelley y Janet Caplan pidieron a los
jefes y a los empleados que seleccionaran entre el 10 y el 15% de los ingenieros
que destacaban como « estrellas» .
Como señalaron luego en la Harvard Business Review, cuando Kelley y
Caplan compararon los resultados obtenidos por los trabajadores « estrella» « en
lo que respecta a un amplio espectro de medidas cognitivas y sociales (desde la
valoración del CI hasta los inventarios de personalidad)» con los resultados
logrados por los demás, no lograron detectar la menor diferencia innata
significativa entre los dos grupos. « La investigación demuestra, pues, que el
talento académico —o el CI— no es un buen predictor de la productividad en el