phd.Nana

Innovationsdrivkræfter
De 5 innovationsforståelser lægger op til hver sit bud på, hvordan man kan forstå
innovationsprocesser og også til, hvordan man som fx leder hjælper samarbejdsdrevne
innovationsprocesser på vej.
Hvis man abonnerer på tanken om, at innovation kommer udefra, og at systemer skal
udsættes for eksterne chok for at ændre sig, eller hvis man mener, at heuristiske oplevelser
kan opstå ved sammenkobling af ellers ikke-­‐koblede tanker, giver det rigtig god mening at
sørge for at udsætte et system for forstyrrelser ved at opsøge fremmedartede måder at tænke
på, invitere det fremmede inden for eller sammensætte sin samarbejdsgruppe med stor
diversitet hvad angår baggrund – alt sammen for at tankemønstre kan bliver forstyrrede. Tror
man derimod mere på, at innovation kommer indefra og er båret af indre lyst, giver det
mening, at man som leder netop ikke forstyrrer, for så risikerer man at afbryde eller
vanskeliggøre opståelsen af et eventuelt innovationsfremmende flow.
Er man som leder tilhænger af de lineære modeller, giver det rigtig god mening at bruge sin
tid på planlægning og design af processen, så man er sikker på, at alle samarbejdspartnerne
befinder sig i samme fase på samme tid. Tror man derimod på, at innovation opstår i kraft af
menneskers almindelige sociale omgang med hinanden (og ikke nødvendigvis i tilrettelagte
eller designede forløb), giver det mere mening, at lederen retter sin opmærksomhed mod de
sociale omgangsformer og finder ud af, hvem der udgør gate-­‐keeperne inden forforskellige
domæner, eller hvilke aftaler der indgås i forskellige dele af gruppen.
Nogle af de lineære modeller udpegede også mere eller mindre eksplicit ”markedet” som en
faktor i innovationsprocesser, idet man regnede med, at en efterspørgsel kunne hive
innovationer ud af entreprenører og producenter. Denne tænkning placerer ekstrinsisk
motivation (altså ydre motivation som fx belønning eller profit) som en central drivkraft. Tror
man på den type teorier, giver det mening som leder at få lavet en incitamentstruktur, der
tilskynder innovation ved at belønne det eller sørge for, at det kan betale sig at innovere. I
modsætning hertil har en række af de lærings-­‐inspirerede teorier og teorier om flow og
indremotivation, understreget at det netop ikke er ekstrinsisk motivation, men intrinsisk
motivation, der er den væsentlige innovationsdrivkraft. Faktisk har en række studier fra
70’erne ligefrem understreget, at belønninger, kontrol, sanktioner og andre eksterne
motivationstiltag, som ikke er en del af selve arbejdet, direkte underminerer den intrinsiske
motivation, fordi fokus flyttes fra selve arbejdet til forventningen om en efterfølgende
belønning (McGraw & McCullers 1979, Erez, Gopher, & Arzi 1990). Også her ses der altså en
diskrepans mellem, hvad forskellige teoretiske skoler mener er fremmende eller hæmmende
for innovation.
En del af teorierne pointerede, at anerkendelse og et støttende miljø var centralt for
innovation, men samtidig stødte jeg også under feltarbejdet ind i adskillige udgaver af ”Nød
lærer nøgen kvinde at spinde!”, og ”brændende platforme” under feltarbejdet, hvilket antyder,
at pres og frygt opfattes som en innovationsdrivkraft. Imidlertid skriver Van de Ven, at de
løsninger, der findes under pres ofte vil have karakter af krise-­‐reaktioner, hvorfor de oftest vil
være kortsigtede og ikke specielt gennemtænkte (Van de Ven 1986: 597). Ikke desto mindre
er udtryk som ”den brændende platform” gået verden rundt i en sådan grad, at
ophavsmanden (Daryl Conner, der havde hørt om en mand, der sprang i havet fra en
brændende boreplatform, og på mirakuløs vis blev reddet) har set sig nødsaget til på You
108