phd.Nana

Projektet var også i kraft af en lidt ugennemskuelig ledelsesstruktur blevet ”indlagt” i det
kommunale hierarki og både ledere og medarbejdere kæmpede bravt for at få enderne til at
mødes så de mange forventninger om indflydelse, der kom nedefra og udefra og indefra,
samtidig kunne komme til at passe med det, der var ”politisk besluttet” oppefra.
Det var også en proces, der var tydeligt præget af ”dekobling”. Især Skovbrynets ledere,
medarbejdere (og beboerne) var ikke rigtig blevet involveret i udarbejdelsen og
beslutningerne omkring projektet, og en del af dem valgte at involvere sig mindst muligt
og/eller at benytte mit besøg som en mulighed for at give udtryk for deres frustrationer.
Kort sagt var projektet i udgangspunktet lagt an på en tanke om, at samarbejde kan føre til
innovation, og at mange forskellige mennesker sammen kan mere end hver for sig. Men den
meget omfattende og heterogene deltagerskare betød også en vanskeligt styrbar proces, og jo
mere ustyrligt og politisk projektet blev, jo stærkere blev presset for at finde en måde at styre
det på.
Stort set alle de medarbejdere og ledere jeg interviewede om processen, reflekterede over
dens politiske karakter, og satte den i forbindelse med strukturelle, økonomiske eller
fordelingspolitiske emner. Det var helt tydeligt, at innovationsdagsordenen var noget som
mange havde holdninger til, og som i forskellige slags myter blev koblet sammen med
forskellige fantasmer om ”det gode samfund” og forskellige sociale logikker om hvordan man
opfører sig over for hinanden i et samarbejde.
72