phd.Nana

om delprojekterne i gang. Den rolle var der imidlertid ingen i den daværende kommunale
organisering, der havde tid til at varetage. Projektlederen havde rigeligt at gøre med alt det
administrative, der var omkring virksomheder, samarbejdsaftaler, afrapporteringer og
ledelsesinformation, og på Skovbrynet var lederne optagede af driften, så de havde heller ikke
tid til at tage sig af virksomheder, der skulle vises til rette og hjælpes i gang med at
samarbejde. Løsningen blev, at man med godkendelse fra den styrelse, som havde bevilget
pengene fik omrokeret nogle penge i budgettet, så der blev råd til at ansætte en
projektmedarbejder, der skulle være ansat i kommunens innovationsafdeling, men befinde sig
fysisk på Skovbrynet for at være brobygger. En slags ”fremskudt” medarbejder.
Sådan kom projektleder 2 ind i billedet – hun avancerede nemlig senere fra
projektmedarbejder til projektleder, da den første projektleder fik nyt job. Men inden jeg
fortæller om projektleder 2’s rolle er det værd lige at stoppe op og dvæle ved, at alle de
involverede parter sådan set var enige i deres vurdering af, at der skulle bygges bro. Både
mellem afdelingerne og virksomhederne, men måske i mindst lige så høj grad mellem
kommunens innovationsafdeling inde i forvaltningen og Skovbrynet.
Fra starten havde det været meningen, at projektet skulle ledes af en styregruppe med
repræsentanter fra bl.a. Skovbrynet, men i innovationsafdelingen havde man vurderet, at der
havde været så store vanskeligheder med bare at få projektet i gang og få virksomhederne
med, at man have brug for at ”isolere projektet lidt” frem for at skulle afstemme alle
beslutninger med endnu flere parter – det ville simpelthen sinke projektet og
beslutningsprocesserne, hvis alting skulle diskuteres med alle hele tiden. På den baggrund var
styregruppen blevet ”lagt ind i” forvaltningens normale beslutningshierarki. De praktiske
beslutninger vedrørende projektet blev truffet i en slags projektgruppe, som i starten bestod
af lederen af innovationsafdelingen, lederen af Samskabelseslaboratoriet samt projektlederen.
Det ville i praksis sige, at der ikke blev etableret nogen styregruppe eller holdt regelmæssige
styregruppemøder. Andre beslutninger vedrørende projektet lå i innovationsafdelingen, som
refererede direkte (og til tider indirekte) ind til direktionen i forvaltningen, ligesom
plejehjemmet refererede en anden vej ind til direktionen i forvaltningen. Lederen af
Skovbrynet og lederen af Innovationsafdelingen mødtes med jævne mellemrum, men
refererede hver sin vej ind til direktionen.
Organiseringen af projektstyringen var på den ene side en slags ad-­‐hoc organisering, hvor
forskellige parter mødtes med hinanden på kryds og tværs i mere og som oftest mindre
formaliserede sammenhænge og på den anden side præget af en ganske hierarkisk struktur,
hvor de enkelte ledere forventedes at referere ind til direktionen via de sædvanlige
referencelinjer. Projektet havde altså ikke et formaliseret selvstændigt ledelsesforum, som
kunne træffe beslutninger vedrørende projektet, og det var en muligvis eksplicit og i hvert
fald implicit forventning, at direktionen blev involveret og holdt ajour undervejs – men altså
uden at det helt var afklaret, hvordan og hvornår hvem skulle involveres.
Jeg havde meget længe meget svært ved at gennemskue ledelsesstrukturen omkring
projektet, og det, der fremstod tydeligst, var ikke selve den formelle organisering, der som
beskrevet også var ret uklar for de involverede. Det der fremstod tydeligst, var, at alle virkede
nervøse og pressede, og at medarbejderne næsten altid skulle spørge en overordnet om lov,
før de overhovedet svarede på noget eller viste mig noget.
48